Hoe krijg ik mijn mensen gemotiveerd en betrokken? Er zijn een aantal barrières voor het bereiken van betrokkenheid, ze kunnen in elke organisatie aanwezig zijn. Het is vooral zaak inzicht te krijgen in de oorzaken van het tekort aan betrokkenheid.

Leidinggevenden proberen medewerkers vaak te motiveren met initiatieven die niet altijd aansluiten bij de persoonlijke drijfveren van hun medewerkers. Elk individu heeft een belangrijke drijfveer – ofwel een persoonlijk loopbaananker- heeft. Deze drijfveer bestaat uit individuele behoeften en waarden gecombineerd met eigen talenten en bekwaamheden. Het komt erop neer dat, als iemands takenpakket aansluit bij zijn drijfveer, hij over het algemeen ook een gemotiveerde medewerker zal zijn.

Een belangrijke oorzaak kan te maken hebben met het ‘wereldbeeld’ dat uw organisatie heeft. Dit is het het complexe geheel van waarden, normen en opvattingen ten aanzien van essentiële gebieden. Zoals de manier van zakendoen, de concurrentie, presteren, leidinggeven, de verhouding tussen organisatie en samenleving et cetera, inclusief het beeld dat de organisatie van zichzelf heeft.

Problematisch is ook de situatie waarin organisatieleden zeer hechten aan het gebruik van regels die het handelen inkaderen -regels als houvast en richtsnoer- terwijl tegelijkertijd allerlei veranderingen in de omgeving dwingen tot gedrag met het accent op het nemen van risico’s.

Toegedichte drijfveren
Uit onderzoek komt naar voren dat de belangrijkste drijfveren voor leidinggevenden zelf ‘ondernemen’ en ‘vrijheid’ zijn, gecombineerd met ‘uitdagingen’ in het werk. Het beeld dat leidinggevende van hun medewerkers hebben is dat zij graag ‘omhoog’ komen in de organisatie en ‘goed willen worden in hun vak’. Ze denken ook dat medewerkers ‘veiligheid en/of zekerheid’ veel belangrijker vinden dan zijzelf.

Een ander groot verschil is de ‘balans tussen werk en privé’. De leidinggevende beschouwt dit voor hemzelf van ondergeschikt belang en denkt dat het voor zijn medewerkers wel degelijk een factor is die meespeelt in het kiezen voor een organisatie of baan.

Praktijk is anders
Conclusie is dat de leidinggevenden beslist veel waarde hechten aan het motiveren van hun medewerkers en daar veel tijd en energie in steken. Uit de praktijk blijkt dat leidinggevenden medewerkers vaak motiveren met initiatieven die henzelf zouden motiveren. Hierbij vragen ze zich vaak nauwelijks af of hun initiatieven wel aansluiten bij de persoonlijke drijfveren van hun medewerkers

Een oplossing
Financiele participatie in het bedrijf is de beste manier om werknemers te binden en te motiveren. Het personeel als aandeelhouder vormt bovendien een formidabele hindernis voor activistische aandeelhouders. Werknemers zijn immers niet snel te paaien met een snelle koerswinst. Niet alleen wordt een bedrijf minder kwetsbaar, participatie is een voor de hand liggende oplossing voor het probleem van de overmatige beloning aan de top.

Vooral de zakelijke dienstverlening heeft interesse en vloeit de toenemende belangstelling deels voort uit de krapte op de arbeidsmarkt. Het aandelenplan voor het personeel is het superieure motivatietool. Immers, de winstdelingregelingen en de bonussen voor individuele prestaties worden vooral gezien als integraal onderdeel van de beloning. Mede-eigenaarschap bevordert niet alleen de betrokkenheid bij het bedrijf, maar ook het ondernemerschap.

Lees ook:
De bionische medewerker
Over de maakbaarheid van medewerkers
door: Arend Ardon, Stijn van den Eshof
Performance Management Systemen zijn zeer populair. De zegetocht van de Balanced Score Card is hiervan een fraai voorbeeld. Maar meestal komt er niet veel van terecht. We weten overigens al lang waar dat aan ligt: Houding, gedrag en organisatiecultuur! Maar hoe we daar mee om moeten gaan is nauwelijks of niet bekend. De auteurs komen met inzichten en praktijkvoorbeelden over de kansen en mogelijkheden.

(bron: Passionned) via Md weekly

Gerelateerde items