Ervaring creert noodzakelijke intuïtie bij leiders

Intuïtie: ervaring heeft iemand informatie gegeven. Deze informatie is in het geheugen opgeslagen en wordt later in een bepaald verband geactiveerd. Daarvan is iemand zich niet altijd bewust. Soms weet je iets en je weet niet meer waar je die kennis vandaan haalt. Diverse informatie-brokken die op een nieuwe manier in verband wordt gebracht met wat zich hier en nu voordoet kan leiden tot wat we ‘intuïtie’ noemen. Je doorschouwt als het ware de situatie en kunt niet 1, 2 3 uitleggen hoe dat zit. Moét je dat gebruiken? Dat staat in het artikel wel erg absoluut. Er zitten wel voordelen aan om intuïtie te gebruiken. Het is immers een bron van informatie, waarin veel kennis en ervaring zit opgesloten. Beter om die wel te gebruiken! Feitelijk wordt intuïtie waarschijnlijk vaker gebruikt dan openlijk wordt toegegeven. Rationeel toe te lichten argumenten worden nu eenmaal hoger gewaardeerd in de westerse samenleving.

Ook buitenstaanders kunnen intuítie hebben, soms zelfs des te helderder, omdat ze buiten het systeem en de druk die daarvan uitgaat staan. Het helpt soms zelfs ook om bepaalde dingen niét te weten.. t.b.v. openheid.

Ten slotte: intuïtie wordt niet alleen gevoed door ervaring. Evenzeer door alle zintuigen actief te gebruiken. Daarmee kan de situatie die zich voordoet zo gedetailleerd mogelijk worden waargenomen en stroomt er veel meer informatie binnen dan alleen via b.v. de zeef van het persoonlijk referentiekader en het hoofd. Ontvankelijkheid is daarbij een voorwaarde.

De Intuïtietochten die ik geleid heb gingen dan ook door bos en weiland, na op een vraag gefocust te hebben. Een andere manier om met vragen om te gaan geeft andere invalshoeken dan het gangbaar rationele kader van probleemverkenning, oplossingen inventariseren en besluitvorming over de beste oplossing. Een uitstekende aanvulling!

Mei Lan Tan
http://www.tantrainingenadvies.nl

In bovenstaand artikel gaat het over het uitdragen. het overdragen van je intuïtie. Mijn visie is dat mensen dat op verschillende manieren kunnen doen. Dat hoeft niet alleen met woorden te zijn. Het kan ook door houding, gedrag. Het mooiste en krachtigste is het waarschijnlijk wel als deze twee samenvallen.
Voor mij is het de kunst om steeds meer het durven niet te weten, dan ontstaat er de ruimte voor de ongelooflijk waardevolle intuïtie. Geeft me ook nog ontspanning!

Mei Lan Tan voegt een belangrijk gegeven toe waar ik het helamaal mee eens ben. Ervaring heeft informatie geven die ergens opgeslagen ligt.

Ik maak veel mee dat je voor een probleem meestal wel een oplossingsrichting weet. Dat wordt je door je intuitie ingefluisterd. Je kan het alleen verdomt slecht onderbouwen. Maar naarmate je meer met de stof bezig bent kan je het beter plaatsen (met een model bijvoorbeeld) en het probleem daarmee onderbouwen.

Wordt je een leider door ervaring? Draagt ervaring bij aan intuïtie?
Volgens mij is iemand een leider, of hij/zij is dat niet en wordt dat ook niet. Managers zijn zelden leiders, en vaak vooral administrateurs, en die managers wórden ook nooit leiders, in mijn ervaring, maar klampen zich steeds meer vast aan regeltjes en voorschriften. Leiders geven hun mensen de ruimte hun eigen zaken te regelen, omdat ze zelf wel wat beters te doen hebben dan die vóór hen te regelen. Managers omringen zich door ja-knikkers en hebben een intense hekel aan leidersfiguren. Die lijken immers alles zo maar voor elkaar te krijgen, en hebben veelal weinig eerbied voor procedureboeken!

Een leider heeft het ook niet nodig om alle risico’s van te voren te onderzoeken omdat hij/zij er deels van uitgaat tóch wel zaken tegen te komen die niemand had verwacht, deels omdat een leider, van nature, al zijn/haar leven lang risico’s heeft gelopen en derhalve aanmerkelijk meer ‘ervaringen’ hebben opgedaan dan welke manager dan ook. Je kunt dat intuïtie noemen, maar het lijkt me meer een combinatie van de wil érgens te komen, gecombineerd met een steeds groeiende mix van ‘lessons learned’. Waar een managerstype met het groeien van leeftijd, rang en ervaring steeds meer leeuwen en beren op zijn weg ziet verschijnen, zal een leider daardoor steeds meer leider worden. Die leider heeft ook niet de neiging “de baas” uit te hangen, want hij ís de baas. Waar een managerstype voorzichtigheid predikt en angst (voor de verkregen positie) uitstraalt, zal een leider de neiging hebben zijn of haar mensen steeds meer ruimte te geven en steeds meer zelfvertrouwen uitstralen. En, zoals bekend, creëert zelfvertrouwen zelfvertrouwen bij anderen, en succes, al moet je het niet overdrijven.
Natuurlijk zullen onzekere mensen liever een manager boven zich hebben dan een leider. Die manager vertelt ze tenminste precies wat ze moeten doen en en leider geeft ruime opdrachten waarmee ze risico lopen. Merkwaardig dat je dat al in de collegebanken opmerkt.
Tenslotte, waar een leider critische mensen met eigen ambities om zich heen duldt, zal een managerstype eraan gewend raken dat iedereen hem of haar naar de mond praat.
Wat het verschil is in een crisissituatie laat zich dán niet moeilijk voorspellen.

Mijn bataljonscommandant zei het, lang geleden, een beetje anders: “Leiderstypes zouden we moeten invriezen, want in vredestijd zijn ze alleen maar lastig!”
Zo verschillend is het leger dus niet van het bedrijfsleven. En dat leger is nu nét bezig juist leiderstypes door te laten stromen. Tenslotte kom je in Afghanistan niet ver met alleen procedureboeken. Hoeveel debacles moeten we in het bedrijfsleven nog meemaken voor ook daar de managers aan de zijlijn zijn gezet?