De zin en onzin van organisatievormen
Nogal wat vergaderingen en meetings over reorganisaties monden uit in uitvoerige discussies over wat de ideale organisatievorm is van de organisatie. De meest fraaie schema’s verschijnen op het whiteboard. Tijdens dergelijke sessies soms een proces op gang waarbij problemen op het gebied van communicatie, cultuur, doelgerichtheid en verkoop in die ideale organisatievorm ineens niet meer lijken te bestaan.
De klassieke organisatievormen
In de bekende boeken van organisatiedeskundigen als Mintzberg en Keuning & Eppink kunnen we lezen dat er een aantal basisvormen voor organisaties bestaan. Voor het gemak onderscheiden we hier een drietal basisvormen. Elke vorm heeft daarbij zijn eigen voordelen en nadelen…
De gedecentraliseerde divisiestructuur
Onderverdeling in (semi-)zelfstandige divisies of business units. Onderscheid naar product, markt of specialisatie.Concern overhead voor strategische planning. Veel bevoegdheid in de top van de units. Stafafdelingen worden gedeeld.
De projectorganisatie en matrixorganisatie
Onderscheid in basisorganisatie en de (tijdelijke) project/werkorganisatie. Indeling op basis van specialisme, markt en eventueel project (matrix). Aanpassing aan veranderende omgeving is eenvoudiger mogelijk. Somtijds complex, veel onderlingen afhankelijkheid.
Doel of middel?
Bij reorganisaties wordt de totstandkoming van een bepaalde organisatievorm vaak tot doel verheven. Het zou echter beter zijn om de organisatievorm expliciet als middel te benoemen om te komen tot de gewenste situatie. Een beschrijving van de huidige en gewenste situatiebeschrijving kan daarbij als uitgangspunt dienen. De organisatie en de procesbeschrijving komen daarbij als beleidsterrein in een van de hoofdstukken aan bod. Daarbij wordt aangegeven wat door de organisatie gefaciliteerd moet worden en wat de doelstelling is van de diverse processen.
Vaak gaat het bij het neerzetten van een nieuwe of bijgestelde organisatie veelal om de volgende doelstellingen:
Het verbeteren van de communicatie en samenwerking tussen afdelingen en individuen.
Het optimaliseren van de efficiëntie waarmee gewerkt wordt en waarmee middelen worden besteed.
Het vergroten van de klantgerichtheid van de organisatie.
Het verbeteren van de effectiviteit en de resultaten van de organisatie.
Het vergroten van de control of beheersbaarheid van de organisatie, haar middelen en haar processen.
Het bereiken van bovenstaande doelstellingen, of afgeleiden daarvan, is niet te realiseren door het enkel en alleen opnieuw inrichten van de organisatievorm. Een combinatie van beleidsmaatregelen zal aangewend moeten worden om tot de gewenste situatie te komen.
Om het draagvlak voor de nieuwe organisatievorm te vergroten is het conform alle modellen voor verandermanagement van eminent belang dat medewerkers worden betrokken in het reorganisatieproces. Inzicht kan immers leiden tot begrip. Begrip kan leiden tot acceptatie. Acceptatie kan resulteren in steun.
(bron en meer op: MANAGEMENTSTART)
Matrix organisatie: er is veel over dit onderwerp geschreven. De belangstelling voor het fenomeen heeft pieken en dalen gekend in de loop van de tijd. Bekende voordelen zijn het tijdelijke karakter, de snelle mobiliseerbaarheid, de mogelijkheid om op projectbasis iets uit te vinden en daarna aan de organisatie toe te voegen en de mogelijkheid de zaak weer te ontbinden na afloop van het project.
Nadelen zijn er ook. Psychologen gaven aan dat een matrix-organisatie alléén werkt als ze is samengesteld uit “gelijkbegaafden” waarbij dit tevens géén garantie voor succes oplevert (vaak integendeel). Vooral hiërarchische aspecten kunnen voor hoog oplopende conflicten zorgen. Het werken met “tijdelijke strepen” kan betekenen dat iemand uit een lagere hiërarchie in de rol van projectleider “boven” een hiërarchisch hoger geplaatste komt te staan. Dat dit een potentiële bron voor problemen is moge duidelijk zijn. Niet zelden zijn relaties blijvend beschadigd, lang nadat de projectorganisatie waarin conflicten optraden al is opgeheven. Hoe hiermee goed om te springen?
Jaren geleden zag ik een methode (Harvard werd genoemd) waarmee met dit soort problemen goed wordt afgerekend: de CAIRO-RIO-methodiek. Waarom ze nooit blijvend is doorgebroken is mij een volstrekt raadsel. Hier een korte uitleg.
De letters CAIRO-RIO zijn een acroniem, met de volgende inhoud:
C = Consulted (meerdere functionarissen mogelijk)
A = Approves (slechts 1 functionaris mogelijk)
I = Informed (meerdere functionarissen mogelijk)
R = Responsible (slechts 1 functionaris mogelijk)
O = Obsolete (meerdere functionarissen mogelijk)
R = Responsible (1 persoon, nu met naam bekend)
I = Indicator (meeteenheden zoals graden Celcius, budget, dagen etc)
O = Objective (bijvoorbeeld 32 graden Celcius +/- 1 graad of 1,2 Mln Euro +/- 2% etc)
De “C” van “Consulted” betreft medewerkers (intern of extern) die een bijdrage kunnen leveren aan het betreffende deelproject. Materiedeskundigen in bijna alle gevallen.
De “A” van Aproval staat voor de functionaris (1) die beslisbevoegde is voor de deeltaak.
De “I “ van “Informed” staat voor ieder die (eenrichtingverkeer) moet worden geïnformeerd. Een “I” betekent tevens “geen stem”.
De “R” van “Responsible” is de functionaris die verantwoordelijk is voor het opleveren van de deeltaak.
De “O”van “Obsolete” wordt verderop uitgelegd.
De benoemde projectleider maakt eerst een lijstje van deeltaken van het project.
Zeg Deeltaak 1, Deeltaak 2, Deeltaak 3 . . . Deeltaak X. Deze deeltaken vormen de verticale as van de project organisatie of projectmatrix.
Vervolgens worden voor elke deeltaak exact DIE functionarissen (of bedrijfsprocessen) benoemd die een bijdrage aan dat deelproject kunnen/moeten leveren of waarvoor het deelproject consequenties kan hebben. Streven is om dit aantal kleiner of gelijk aan 7 te houden (Span of Control). Merk op dat hier gewerkt wordt met functies en niet met personen. Hierdoor is en-passant een lastige horde genomen: bedrijfspolitieke beslissingen als “Als Jantje erin zit moet je Pietje ook vragen” zijn kortgesloten. Deze functionarissen (max. 7 per deeltaak) worden horizontaal uitgezet.
Vervolgens krijgt elke cel op een snijpunt van een deeltaak en een functionaris een rol toebedeeld welke wordt aangeduid met één van de letters C, A, I, R, en O. Per “regel” (deelproject) kunnen meerdere I’s, C’s en O’s voorkomen, maar slechts één A en één R. In situaties waar meerdere R of A zouden moeten worden ingevuld (bijvoorbeeld bij gespiegelde organisaties met het “vier-ogen principe) wordt de functie van de hiërarchisch meerdere gekozen.
Waarom de letter “O” voor Obsolete? Hoor ik u denken. Nou dat zit zo: het kan voorkomen dat iemand in het ene deelproject een A, R, C of I krijgt toebedeeld, terwijl hij/zij in een ander deelproject niet MAG weten of HOEFT te weten wat besloten wordt. Min of meer hetzelfde geldt voor een “I” van Informed. Beiden hebben geen stem bij beslissingen, maar de O wordt zelfs niet geïnformeerd.
Voorbeeld? Hoofd keuken in een gevangenis bij een verplaatsing: wel involved voor zijn deel, maar mag NIETS weten van veiligheidsaspecten.
Een deeltaak die op zichzelf weer een project vormt (vanwege omvang of complexiteit) wordt op exacte dezelfde manier “ontbonden” in onderdelen als voorheen behandeld. Het geheel leent zich uiteraard bijzonder om het in Excel vorm te geven. Niks MS Projects, SAP of een andere “dedicated applicatie” (aanschafprijs, opleiding, tijd etc), nee, gewóón Excel. Draagvlak verzekerd: iedereen kent het en kan ermee stoeien. Voor ongewenste veranderingen: gewoon het spreadsheet beveiligen met een password.
Als dit gebeurd is wordt PER CEL een RIO-documentje gemaakt. Hierin wordt concreet beschreven WANNEER, WIE WAT moet opleveren en volgens welke specificaties zoals beschreven in het RIO documentje.
Mooi? Ik heb er véél mee gewerkt. Steeds met zeer goed resultaat en vind het nog steeds zó fraai dat ik het graag met de lezers van Managementsite wilde delen.
Groet,
Jos Steynebrugh
Marketing Consulent
Kennispartner
Tjerk Potma
Cees Harmsen
Marcel J Wanrooy
Leo Kerklaan
Carien Verhoeff
Mark Huijben
Johan Posseth