Bij het begrip talentmanagement zit er met regelmaat wat ruis op de lijn. Een rondje langs organisaties die ‘iets’ met talentmanagement doen, schetst een landschap waarin we rijp en groen door elkaar kunnen noteren. Van doordacht en systematisch tot opportunistisch en rijdend op stokpaardjes. Verrassend vaak wordt het positieve effect van talentontwikkeling genoemd. Niet eens zozeer om goed, beter of het best te worden, maar meer als principe bij het ontwikkelen van menselijk kapitaal. Aan de andere kant van het landschap zien we organisaties met de overtuiging dat het systematisch zoeken, ontwikkelen en volgen van talent de enige manier is om als bedrijf te overleven. Het rondje langs deze talentmanagers geeft ons een leuk inkijkje in wat je zoal met talentmanagement kunt en voor wie we het doen.

Glorious

Waar talent al langer het verschil maakte, brengt talentmanagement weinig nieuws. Veel bedrijven jagen al langer op talent. Talent dat iets kan maken, talent dat iets kan verkopen of talent dat het stuur van een bedrijf beet kan houden. De talenten in deze groep noemen we de glorious. Vaak de happy few. De top 100. Of top 200 als het wat dikker is bezaaid met talent, de norm wat ruimer of het bedrijf groter. Oude bekenden in dit deel van het landschap zijn de high potentials die opvallen door hun meer dan bovengemiddelde studieprestaties, hun buitenproportionele omzet of hun gave om bijvoorbeeld vastgelopen onderhandelingen weer vlot te trekken.

Als we aan de slag gaan met de talenten van de glorious, dan leggen we de focus op een relatief kleine groep medewerkers. Deze kleine groep wordt dan ook periodiek ‘geschouwd’ en van plussen en minnen voorzien. Vaak krijgen ze ook kansen om in het kader van loopbaanontwikkeling in alle keukens van het bedrijf te kijken. Het einddoel is de formele top als ze beschikken over leidinggevende kwaliteiten of de informele top als ze een kei zijn in hun vak. Het jachtseizoen op de glorious is dan ook permanent geopend en jagers van buiten proberen deze getalenteerden bij hun huidige bazen weg te lokken.
De glorious zijn voornamelijk kenniswerkers die hun talenten verzilveren in de zakelijke dienstverlening. De leidinggevenden van deze kenniswerkers zijn eveneens ‘buiten scope’. Zij hebben, als het goed is en ze goed genoeg lijken, een plek gekregen in een Management Development programma.

Deployers

De deployers zijn het tegenovergestelde van de glorious. Deployers gaan niet voor de top en zijn door hun werkgever ook niet voorbestemd om die top te bereiken. Dat kan ook niet, want aandacht voor de talenten van deployers houdt in dat we iedere medewerker op zijn of haar talenten inzetten. Aan de top is het eenzaam en daar is nu eenmaal niet voor iedereen plaats. De deployment benadering is dat iedereen beschikt over talenten en dat de ontwikkeling en inzet van die talenten het werken én leven leuker maakt.
Talentmanagement voor de deployers leidt ongetwijfeld tot zakelijk succes en gewin. Een drijfveer is dat echter niet. Doen waar je goed in bent, is het belangrijkste uitgangspunt. Talentmanagement voor de deployers doen we niet vanuit schaarste. Hun drijfveer is intrinsiek en werken doen ze (geboren na 1985) vooral omdat het leuk is.

Guru’s

Naast de deployers vinden we de guru’s. De overeenkomst ontdekken we in het stukje zingeving dat ze delen, maar talentmanagement voor guru’s is wel meer dan het verrichten van prettige werkzaamheden. Een organisatie die zich met talentmanagement richt op de guru’s hoopt dat ze op enig moment wel het voortouw nemen. Vaak in onderzoek en ontwikkeling, in het uitdragen van hun professie aan collega’s en in netwerken of door de inzet van hun expertise in projectteams. In het algemeen vertegenwoordigen de guru’s het imago van de organisatie of afdeling en zijn daarmee ook niet zelden de ambassadeurs van een beroepsgroep. In de schemerzone van dit landschap treffen we de nerds: talenten die op een geheel eigen wijze gemanaged worden.

Performers

De laatste groep die we belichten, zijn de performers. Een organisatie die heel resultaatgericht met talentmanagement aan de slag gaat, denkt en praat vaak in Engelse termen. Men praat over skills, performance en performancemanagement. Talentmanagement komt daar in een luxe verpakking als Human Capital Management. En als men echt state-of-the-art gaat, beschikt men over een HR-systeem dat de beschikbare talenten in kaart heeft. Men weet wat er aan talent komt, weggaat en in ontwikkeling is.
In bedrijven waar performance de norm is, is werk dat wordt verzet hoogwaardig in de zin van moeilijk, risicovol, gecompliceerd of vereist van de performers een bovengemiddelde inzet van kennis en kunde. Presteren is er belangrijk en worden uiteraard navenant beloond.

Kortweg

Het landschap van talentmanagement wordt duidelijk gevormd door de ambitie die een bedrijf heeft. Is de drijfveer ‘prettig werken’ en mensen in hun kracht zetten of is de drijfveer prestaties neerzetten en het maximaal benutten van human resources.

Deze column werd ingezonden door Wilco van Gelderen. Heeft u ook iets wat u bezig houdt? Plaats uw eigen column ›

Gerelateerde items