Leiderschap betekent omgaan met paradoxen
Paradoxaal denken moet een grotere plaats krijgen in leiderschapsontwikkeling. Organisatieverschijnselen zijn namelijk in hoge mate complex en ambivalent en aan leiders worden vaak tegengestelde eisen gesteld. Leiders moeten continu balanceren tussen concurrerende waarden.
Wanneer organisatievraagstukken als paradoxen worden beschouwd, heeft dit consequenties voor het denken. In de eerste plaats wordt er op andere niveaus gedacht en het denken wordt dynamischer. Voorts dwingt paradoxaal denken tot niet-dogmatisch denken. Ten slotte bieden paradoxen toegang tot `vitale levenskracht`. Door de worsteling met vraagstukken, stelt de manager zich andere vragen en gaat hiermee creatiever om.
Omgaan met paradoxen vergt veel van een leidinggevende. Met behulp van vier strategieen kan de manager beter met paradoxen omgaan. Door de paradox te aanvaarden, accepteert de manager dat voor sommige zaken geen oplossing bestaat en dat veel zaken geen juiste oplossing kennen.
Een andere mogelijkheid is het aangaan van de confrontatie met de paradox en de uitersten te verkennen. De overige opties zijn het tijdelijk overstijgen van de paradox of het spelen met de paradox: door te kiezen voor een onverwachte insteek ontstaat een nieuwe dynamiek in de situatie.
Bron: PROFNEWS
Nogmaals: het is een mooi statement, dat zeker uitnodigt tot verder lezen en verder denken. Maar naarmate ik dat doe, raak ik steeds minder overtuigd. Een paar voorbeelden zouden voor mij de zaak al een stuk helderder maken. Voorlopig doe ik het even met wat ik lees (en daarvan snap).
Zover ik altijd begrepen heb, is een paradox een vraagstuk zonder (logische) oplossing: vb. het statement “ik lieg altijd” of de bekende vraag of het kip of het ei er eerder was. Ik ben dit soort vraagstukken nog niet tegengekomen in het bedrijfsleven (een voorbeeld zou welkom zijn). Er wordt echter melding gemaakt van “concurrende waarden”, en daar meen ik toch de bekende Competing Values van Robert Quinn in te herkennen.
Dat zijn echter geen paradoxen maar dilemma’s en die zijn zeker op te lossen. De bekende spanning tussen controleren en delegeren of creativiteit en consistentie is voor velen onder ons een constante strijd, maar zeker niet onoplosbaar, vooral omdat de begrippen rekbaar zijn (het begrip “controle” strekt zich immers uit van een maandelijks voortgangsgesprek tot een dagrapportage met urenverantwoording).
Wat betreft het omgaan met de zg. paradoxen: als iets daadwerkelijk een paradox is in de zuivere betekenis, dan is er m.i. ook geen oplossing en moet een manager daar snel overheen stappen. Maar als het gaat om de normale vraagstukken en dilemma’s uit het dagelijkse bedrijfsleven, dan denk ik dat je als manager best mag accepteren dat er geen ideale oplossing is – sterker nog, als je het niet doet, dan blijf je er eindeloos naar zoeken – maar dat je daarna tóch de knoop moet doorhakken. Aan jou als manager de taak om aan de betrokkenen de oplossing te verkopen. En als je je huiswerk hebt gemaakt, dan zul je kunnen aantonen dat de gekozen oplossing overall het maximale resultaat oplevert.
Kortom: als het hier eenvoudigweg gaat om het heruitvinden van het werk van Quinn c.s., dan heb ik zo mijn kanttekeningen. Als het hier onverhoopt gaat om een totaal nieuwe manier van managementdenken, dan heb ik graag wat meer voorbeelden.
Kennispartner
Ronald van Domburg
Jacco van Uden
Jesse Zuurmond
Arend Ardon
Marjo Korrel
Willem Mastenbroek
Katharina Schwarz