Eind 1995 werd Rockwool Lapinus met een vreemd fenomeen geconfronteerd: de fabriek draaide op volle toeren, maar de winst daalde.

Het management werd uitgenodigd om projecten te bedenken ter verbetering van de rentabiliteit. Projecten zijn echter van beperkte duur en de resultaten ervan verwateren als de projecten na een tijd niet meer strikt worden gevolgd.

Vandaar dat de controllers binnen Rockwool voor een meer structurele benadering kozen, een sturingsmechanisme (management kompas) dat ervoor zou zorgen dat de rentabiliteit zou verbeteren en daarna ook op een "target" niveau zou blijven.

Tegelijkertijd speelden binnen de organisatie nog enkele dingen.

  1. Binnen het Rockwool concern worden tijdens 3 sessies doelstellingen, strategieën en budgetten opgesteld. De doelstellingen in januari, de strategieën in april/mei en de budgetten in september/oktober.
  2. Vervolgens werden deze sessies discontinue opgevolgd. met andere woorden: Rockwool Lapinus leefde van dag tot dag. Er werd in principe niet verder gekeken dan het einde van het lopende jaar (ook al loopt dat jaar bijna ten einde) en de relaties tussen de verschillende segmenten (Operations, Marketing, Verkoop) waren moeilijk traceerbaar.
  3. Het "Raad van Commissarissen" rapport ("Progress Report"), dat elk kwartaal opgesteld moet worden en dat als een Executive Information System (EIS) kan worden gezien, voldeed niet aan 2 belangrijke eisen van een EIS, nl.:
    • korte en bondige managementinformatie;
    • toekomstgericht.

Om al deze "problemen" op te lossen heeft Rockwool Lapinus begin 1996 de Balanced Business Score Card ingevoerd.

Waarom de BBSC

Interne rapportages zijn meestal:

  • puur financieel van aard;
  • historisch (retrospectief);
  • korte termijn gericht;
  • inzicht achter de feiten ontbreekt;
  • onderliggende relaties zijn niet duidelijk

Terwijl de BBSC kan zijn:

  • een ondersteuning bij het (her)formuleren van de strategie (continue verbetering);
  • een middel om de voortgang van de strategie te volgen (management kompas);
  • een middel om toekomstgericht te managen (continuïteit verzekeren);
  • een communicatiemiddel (tussen de verschillende segmenten);
  • middel tot koppeling van:
    • visie;
    • strategie;
    • doelstellingen.

Hoe hebben we de BBSC ingevoerd?

  1. Allereerst de hoofddoelstellingen van de…