Nieuw fenomeen: mentaal verzuim

Dit verzuim is niet van de laatste tijd.
De kosten van dit verhaal zouden door een goed sociaal- en maatschappelijk verantwoord beleid te reduceren zijn.
Nu het slechter gaat komt dit fenomeen wederom naar buiten.
Dit verbaast mij niets.

Gegroet Arjan

Mentaal verzuim, mooie term overigens, komt m.i. voort uit een stuk desinteresse in de organisatie / voor het eigen bedrijf. Je ziet het vaak na ingrijpende reorganisaties waarna de blijvers zwaar gehavend achterblijven. Ze zijn goede collegae kwijt, andere baas, andere werkvormen, werk van de wijkers er bij doen, enz. Het bedrijf is niet meer hun bedrijf. De enige motivator is proberen ongeschonden het pensioen te halen of een leuke individuele vertrekregeling.
Zorgen dat mensen weer betrokken raken is de enige oplossing. Dé methode hiervoor is dat mensen invloed krijgen op hun eigen werkzaamheden / werkproces. Voor de nieuwe managers betekent dit een veel meer coachende stijl, echt werkoverleg waarin de kennis op de vloer prefaleert boven de mening van de baas. In mijn organisatie is bewezen dat mentaal verzuim is om te zetten naar betrokkenheid, motivatie, een nieuw “wij-gevoel”". Leeftijd doet daarbij niet ter zake!!

Frans

Twee aardige wetenschappelijke artikelen over dit thema verschenen van de hand van William Kahn:

Kahn, W.H., 1990, Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work, Academy of Management Journal, 33, 4, pp 692-724

Kahn, W.H., 1992, To be fully there: Psychological presence at work, Human Relations, 45,4, pp 321-349

Het is jammer dat er zo veel over mentaal verzuim van de werknemer wordt gesproken. Iedere organisatie zou zich bij een hoger percentage mentaal verzuim moeten afvragen waar de organisatie mentaal verzuimt.

Veelal komt mentaal verzuim daar voor waar de organisatie de band met de werknemer verloren heeft. De werknemer past dan niet meer in de cultuur. Cultuur laat zich het beste omschrijven als “de manier waarop we hier de dingen doen”. Voorbeelden van cultuur zijn hoe we met elkaar omgaan, in hoeverre we ons aan vastgestelde regels houden, in hoeverre we ons beroepen op procedures, hoe resultaatgericht we samen werken, hoe goed (of hoe slecht) we dingen doen, de diepgang waarmee we onze taken oppakken, etc. Cultuur bepaald in grote mate de effectiviteit (of inefficiëntie) van een organisatie. Daar waar de werknemer niet voldoet aan deze regels (cultuur) wordt dan gesproken over mentaal verzuim.
Afhankelijk van het soort organisatie en de werkzaamheden van een organisatie zal de ene organisatie gevoeliger zijn voor cultuur dan de andere. Op een afdeling waar bijvoorbeeld post wordt gesorteerd zal slechts een kleine af- of toename van het aantal gesorteerde stukken kunnen worden gerealiseerd bij een wijziging van cultuur. In een afdeling of organisatie waar mensen meer afhankelijk van elkaar zijn (zoals bijvoorbeeld in een project waar een gezamenlijk resultaat bereikt moet worden) is de invloed van cultuur veel groter. Hier kan de cultuur zelfs bepalend zijn voor het slagen of falen van een project. Ook een sterke of minder sterke hiërarchie van een organisatie zal bepalen hoe groot de invloed van cultuur is. Er wordt dan gesproken over de context waarbinnen een organisatie opereert.
De context bestaat uit de som van alle conclusies die de mensen in een organisatie hebben getrokken om succes te boeken. Deze context wordt tot wat hij is door hun gemeenschappelijke interpretaties van de zakelijke omgeving, de bestaande theorie van het zakendoen en de kerncompetenties die in de loop van de tijd zijn verworven. Hij wordt ook gevormd door de managementcultuur die men heeft geërfd of zichzelf heeft opgelegd – een netwerk van onderliggende veronderstellingen, overtuigingen en houdingen die voor het merendeel onzichtbaar zijn, maar wel nog steeds worden gevoeld. Het gaat hier om de basale culturele context die belangrijk is om te kunnen nadenken over het kader waarin een verandering effectief kan plaatsvinden.

Een context waarnaar gestreefd zou kunnen worden is een context van “inzet en leren”. Mensen ruilen hierbij hun eigen wezen niet in voor een door de organisatie vastgestelde rol, maar stellen zich de vragen “wie ben ik?” en “wat kan ik doen waar ik hartstochtelijk veel om geef?”. Daarna gaan zijn op zoek naar een natuurlijke groep mensen met wie zij dat samen kunnen doen, en scharen zich doorgaans samen met anderen achter een doel dat groter is dan zijzelf. Zij kiezen hun eigen doelstellingen, maken hun eigen plannen en werken met gedisciplineerde intensiteit. De daaruit voortkomende organisatie krijgt dan een natuurlijke omvang.
In dit soort organisaties bestaan de traditionele staf- en controlefuncties nog steeds, maar deze hebben een dienstverlenende taak en zijn er om te helpen de aandacht gericht te houden op de visie en de waarden die er voor mensen echt toe doen. De controle-infrastructuur is hier vervangen door een nieuwe infrastructuur die is gebaseerd op menselijk commitment en leren. Controle wordt uitgeoefend door de betrokkenheid van mensen bij de zaak waarvoor zij staan, en door de gemeenschap van commitment, communicatie en onderlinge steun.
Leren speelt een sleutelrol, omdat medewerkers vaak niet weten hoe ze de ambitieuze doelstellingen moeten realiseren of veranderingen teweeg moeten brengen. De medewerkers moeten hiervoor leren en zelf veranderen. Het grote verschil met de eerder geschetste context is dat het leerprogramma niet wordt vastgesteld door iemand anders, maar leerling-gericht is, door de betrokken persoon of groep zelf wordt bepaald. Het is geen aparte activiteit, maar iets dat plaatsvindt in de context van de taakuitvoering. Wanneer mensen aanlopen tegen de grenzen van hun eigen zijn, hun “wezen” dus, en van hun denkwijzen en gewoonten, genereert dit op natuurlijke wijze de behoefte aan leren.
Dit is ook de organisatie waarin coaching een belangrijke rol vervult. De behoefte aan leren zal immers ingevuld moeten worden. Medewerkers coachen hierin elkaar (delen hun kennis en ervaring) en worden gecoacht door de leidinggevenden. De leidinggevende werkt hierin samen met zijn/haar mensen aan de totstandkoming van een gemeenschappelijke visie en gemeenschappelijke waarden, gebaseerd op wat voor de organisatie van belang is, op de eisen die ze stelt en op datgene waarbij men zich gepassioneerd en betrokken voelt. In deze context is een van de belangrijkste taken van de leidinggevende mensen te helpen effectieve organisaties op te bouwen waarin zij zelf geloven, waarin zij buitengewone resultaten kunnen halen omdat zij dat zelf willen en niet omdat het van hun wordt geëist.

Een dergelijke organisatie houdt echter op te bestaan bij mentaal verzuim. Wat verwacht zo’n organisatie van zijn medewerkers?

Iedere organisatie wordt gevormd door mensen. Mensen die iedere dag bij elkaar komen om te zorgen dat de organisatie haar doelstellingen haalt. Of het nou om een grote multinational of klein familiebedrijfje gaat, van de president directeur tot de jongste bediende, altijd vormen deze mensen samen het kloppend hart van de organisatie. Zonder mensen geen organisatie.

Op een bepaald moment in ons leven hebben we gekozen om bij onze werkgever aan de slag te gaan. Er was iets in ons dat zei dat deze werkgever iets te bieden heeft. Wat vervolgens vaak gebeurd is dat we die keuze na verloop van tijd kwijtraken. Het werk moet gebeuren, de collega’s en de organisatie zijn nu eenmaal zoals ze zijn en ‘s ochtends gaan we naar ons werk om vervolgens ‘s avonds weer thuis te komen en onze eigen dingen te gaan doen.

Door werk alleen maar te beschouwen als iets waar je ‘s ochtends heen gaat en ‘s avonds weer vandaan komt en waar je in de tussentijd presteert teneinde je salaris te verdienen, verword je tot een “productiefactor”. Niet alleen vanuit het gezichtspunt van jouw werkgever, maar ook vanuit je eigen (onbewuste) beleving. Als productiefactor zul je moeten presteren. En als je zelf steeds het gevoel hebt alleen maar naar je werk te gaan omdat je moet werken (presteren), dan gaat het plezier snel verloren.
Niet alleen het plezier maar ook jouw kracht raak je dan kwijt. Je bent immers niet meer geïnspireerd, kijkt hoe je grote problemen kunt vermijden en zoekt naar wegen die niet al te vermoeiend zijn. Je verzuimt mentaal.

Zo komt het dat er bij de koffie over van alles gesproken wordt, wat beter zou kunnen. Iedereen heeft ideeën over hoe het beter zou kunnen, maar uiteindelijk blijft alles bij hetzelfde en doet niemand er wat aan.

De zeldzame man of vouw die probeert hier verandering in aan te brengen door op zijn of haar manier kleine dingen te doen wordt al snel beschouwd als idealist, of wordt door de mensen binnen de organisatie al snel op een zijspoor gezet, omdat iedere verandering van de status-quo als bedreiging wordt ervaren. Toch zal diezelfde organisatie het van deze mensen moeten hebben. Deze mensen die zich durven te geven voor dat waar de organisatie voor staat. De mensen die de kracht hebben om zichzelf te geven.

Iedereen kan deze kracht ontwikkelen. De kracht om alles wat je in je hebt te geven, je niet te laten beïnvloeden door allerlei oordelen over “hoe het hoort”, maar vooral datgene te doen waarvan jij denkt dat jij daarmee een grote bijdrage aan de organisatie kan leveren.

Stel nou eens dat alle medewerkers binnen de organisatie waar je werkt het beste van zichzelf zouden geven, hoe leuk zou het dan zijn om bij dat bedrijf te werken, of hoe goed zou het dan gaan bij jouw organisatie?

Mentaal verzuim gaat vooral over afwezigheid van individuele ontwikkeling. Het op zoek te gaan naar wie je bent, wat je inspireert, hoe je je kracht kan ontwikkelen en hoe je die kracht kan uitdragen naar de organisatie waar je werkt. Het op zoek te gaan naar inspiratie, het ontwikkelen van jezelf zodat je je met hart en ziel kunt geven en jouw werk jou energie geeft in plaats van neemt.

Geraadpleegde bronnen:
Meesterlijk coachen, Robert Hargrove
Verander de wereld, Robert E. Quinn