Een willekeurige topmanager verschijnt in beeld: een man van middelbare leeftijd met grijs pak en stemmige das, en een wat fletse uitstraling. Gaat hij praten dan komen er wollige, sussende woorden over zijn lippen, waar niemand zich een buil aan kan vallen. Kortom, voorzichtig, saai, niets in opinie of gedrag dat het menselijk of spannend zou kunnen maken. Nu snap ik ook wel dat, zeker bij beursgenoteerde ondernemingen, alle uitspraken van bestuurders op een goudschaaltje worden gewogen. Gevoelige informatie dient te worden vermeden of zorgvuldig geënsceneerd. Maar is de nietszeggendheid en de geringe uitstraling van voornoemd gedrag niet evengoed informatie die beleggers of analisten bereikt? Kan je wel vertrouwen hebben in een bedrijf dat door zulke saaie, weinig inspirerende, niet-creatieve managers geleid wordt. Waar blijven de gedreven ondernemende leiders waarvan het enthousiasme over hun bedrijf of product eraf spat?

Wordt creativiteit dan niet belangrijk gevonden in het Nederlandse bedrijfsleven?
‘Manager vindt zichzelf creatief en innovatief’, zo luidt de conclusie uit een recent onderzoek in opdracht van de Nederlandse Vereniging voor Managers (Nive)
Van de 250 geïnterviewde managers zegt 50 tot 70% creativiteit en innovatie belangrijk te vinden en in hoge mate binnen hun bedrijf te stimuleren. De relativering moet van de dames komen, zij zijn veel minder stellig over hun bijdrage aan creativiteit terwijl toch algemeen bekend is dat vrouwelijke managers doorgaans creatiever en pragmatischer managen dan hun mannelijke collega’s. Vervolgens komt uit het onderzoek een ontnuchterende constatering, namelijk dat managers moeite hebben met daadwerkelijk experimenteren met nieuwe aanpakken. Dit lijkt op zijn zachtst gezegd nogal in tegenspraak met het eerder genoemde streven naar creativiteit en innovatie. Als klap op de vuurpijl; het aantal managers dat aangeeft het niet prettig te vinden om risico’s te nemen is veel groter dan het aantal dat zich hierbij wel comfortabel voelt.

Je kunt niet anders constateren dat in het Nederlandse managementland risicomijdend gedrag en ‘control’-gerichtheid betere papieren opleveren om tot de hoogste regionen door te dringen dan originaliteit en creativiteit. Waar blijft dan al dat creatieve talent binnen organisaties? Uiteraard vallen ze in eerste instantie wel op, zeker binnen de eerstelijns managementfuncties ben ik in de loop van de jaren heel wat uitdagende talentvolle mannen en vrouwen tegengekomen. Maar na verloop van tijd gebeurt er iets merkwaardigs. Een eigenwijze medewerker of jonge manager die eerst wel origineel en verfrissend werd gevonden, wordt naarmate hij in de hiërarchie stijgt langzamerhand irritant. De impact op zijn omgeving die eerst als positief werd gezien slaat om in angst. Hoe betrouwbaar is deze functionaris? Kan hij de verantwoordelijkheid wel aan, zal hij geen fouten maken? Houdt hij zich wel aan de regels en heeft hij niet te veel kritiek op het gevoerde beleid? En bovenal, zal hij niet iets (naar buiten) communiceren dat het bedrijf schade kan toebrengen?

Natuurlijk loopt een werkelijk creatieve, inspirerende manager niet in de pas. Hij heeft een onconventionele aanpak, soms wat grillige, onvoorspelbare manier van doen, die juist van de gebaande paden afwijkt. Hij brengt emotie in als de ratio overheerst en oppert een nieuw innovatief idee als er net consensus is over de implementatie van een maandenlang uitgekauwd concept. Hij ziet intuïtief oplossingen waar anderen alleen nog maar met de probleemanalyse bezig zijn. Om deze creatieve geesten te begrijpen raad ik aan Manfred Kets de Vries er nog eens op na te slaan.

Een ding is zeker, bij bijvoorbeeld Apple, 3M en Nedap, worden dergelijke creatieve managers gekoesterd en gestimuleerd. Liever een paar keer in de fout gaan dan een belangrijke innovatie missen. Afwijkend gedrag is nu eenmaal een voorwaarde om diversiteit in denken en handelen mogelijk te maken. Zo niet dan gaat men weg of dooft langzaam uit. Hoe moet het dan? Veranker diversiteit en anderszijn of -denken in managementprofielen. Sta in topteams geen klonen toe van wat er al is, benoem bijvoorbeeld een creatieve manager tot CEO desnoods met een wat saaie maar degelijke CFO ernaast die af en toe op de rem trapt en de rol van waakhond vervult. Dan heeft de organisatie niet alleen een creatief rolmodel maar is het ook meteen gelegitimeerd gedrag. En tenslotte, toon het ook op tv of laat het horen voor de radio, wordt het weer interessant om naar bestuurders te kijken en te luisteren.

Fred van Essen is zelfstandig gevestigd organisatieadviseur en
associate partner van BTG. Hij adviseert bestuurders en directies over vernieuwing, persoonlijke positionering en carrière.

Deze column werd ingezonden door Fred van Essen. Heeft u ook iets wat u bezig houdt? Plaats uw eigen column ›

Gerelateerde items