Hoe komt het dat 30% van alle managers te gestrest is, ontevreden en met vragen leeft over de zin van zijn werk en bijdrage? Hoe komt het dat 55% van de werkende mensen blij is als ze op tijd het werk kunnen verlaten en 20% van de mensen op het werk innerlijk ontslag genomen heeft? Hoe komt het dat 1 op de 10 jonge mensen na een jaar werken in een organisatie volledig is afgebrand? Hoe komt het dat de werkdruk in Nederland aan de top van de wereld staat?

Heb je het soms druk?

Kijkt u eens naar een normale werkdag. Hoe voltrekt die zich? Probeer eens gedurende zo’n dag in de gaten te houden wat er zich innerlijk voltrekt terwijl je druk in de weer bent met het werk. Met welk gevoel zit je in die vergadering, hoe komt die projectpresentatie van je collega bij je over, wat roept het op wat je niet communiceert? Zijn er momenten dat je wel iets uitspreekt of laat zien van wat innerlijk in je omgaat?

In mijn onderzoek naar deze vraagstukken is mij iets opgevallen. Waar we thuis nog wel een taal hebben en soms tijd nemen om wat innerlijk in je omgaat uit te drukken, is zo’n taal en tijd in organisaties toch eigenlijk nauwelijks beschikbaar. Je kunt tegen je partner zeggen dat je van haar houdt en dat kan een intiem en mooi moment geven. Als je dat zo tegen je baas zou zeggen, zou dat allereerst consternatie geven. Wat bedoelt die in Godsnaam?

We hebben het thuis al niet gemakkelijk met onze gevoelens en intieme gedachten. Laat dat niet de toename aan echtelijke scheidingen zien, de groeiende problematiek met kinderen en hun ontwikkeling, de huiselijke ruzies en het geweld.

Op het werk worden gevoelens en geheime gedachten bij voorkeur buiten de rationele systeemgedreven manier van omgaan met elkaar gehouden. ‘Maak je niet druk, het komt wel goed, daar is nu geen tijd voor, dat doe je maar buiten de deur’. In organisaties wordt de beleving opgeofferd aan het realiseren van de doelstellingen is mijn waarneming. ‘We zijn hier toch niet met elkaar getrouwd?’

Zingevingvraagstuk

Is er soms innerlijke nood in organisaties? Is dat de roep en boodschap van de gegeven statistieken?

In mijn gepubliceerde boek “Op zoek naar zingeving” benader ik het hier geschetste vraagstuk vanuit een zingeving perspectief. Ik stel mij de vraag hoe het komt dat wij in een drukke samenleving leven, waarin het voor de individuele mens niet meevalt om tijd te nemen om zich vragen te stellen naar de zin van dat alles. Zijn wij in een totaal georganiseerde samenleving nog in staat ons bezig te houden, individueel en collectief, met morele zingevingvragen?

Dat is een vraagstuk dat wij niet alleen met een steeds beter georganiseerde infrastructuur kunnen beantwoorden; het is een vraagstuk voor de menselijke ziel. Het gaat over onze eigen levenswaarden en hoe wij die individueel en in de georganiseerde gemeenschap met elkaar willen uitdrukken, hoe wij ze willen beschermen en behouden, hoe wij ze als concrete belevenis in de dagelijkse werkpraktijk kunnen laten bestaan.

Een normale werkdag

Een voorbeeld van een normale werkdag van een drukke manager.

  • Om 07.30 uur in de auto na een vlug staand ontbijt en een kus voor partner en kinderen.
  • Drie kwartier in de file.
  • Op kantoor wachten 50 nieuwe e-mails en honderd uitgespaarde e-mails.
  • Twee vergaderingen van ieder een uur met steeds meer dan twintig punten voor behandeling.
  • Telefoongesprekken en even roddelen bij het koffieapparaat.
  • Daarna een ingewikkeld gesprek met een ontevreden klant. We komen niet tot een nieuw akkoord.
  • Twee telefoontjes van bazen die ontevreden zijn met de voortgang van mijn projecten.
  • De secretaresse gaat ziek naar huis.
  • Nog een extra uur de rommel opruimen.
  • Op weg naar huis 40 minuten in de file.

Hoe kom je dan thuis? Wat is er die dag gebeurd? Wat heb je beleefd en hoe worden die belevenissen verwerkt? Als je geluk hebt, heeft de partner even oor voor die kwellingen, dat leuke moment met die collega, dat kleine succesje dat je behaalde, die zeur van een baas.

Waar we in het werk met allerlei systemen ons handelen en denken hebben gestructureerd en in de greep, daar laten we het innerlijke gebeuren voor wat het is. Daar moet ieder zelf maar mee rond zien te komen. Dat is naar mijn mening moreel onverantwoord. Het innerlijke gebeuren vraagt een taal van de ziel ook in organisaties, vraagt ruimte en aandacht, vraagt delen met elkaar en daarvan genieten of daaraan lijden.

Dit vraagstuk is een vraagstuk van moreel niveau. Hoe kunnen wij daar in organisaties vorm aan geven? Dat vraagt aandacht. Dat is te meer nodig als we ons bewust maken in welke context dit werkleven zich vandaag afspeelt.

Het georganiseerde leven als oplossing?

We zijn uit onze natuurlijke gemeenschapsbehuizing gestapt en hebben ons gevestigd in de georganiseerde samenleving. De natuurlijke gemeenschap, die in vroegere tijden de antwoorden op onze ‘trage vragen’ moest geven en aan onze innerlijke behoeften moest beantwoorden, is vervangen door de organisatie die tegen beloning de dienst of het product direct levert.

Ons leven is georganiseerd geraakt en dat geldt voor alle levensthema’s die ons bezig kunnen houden.

Onze innerlijke wereld kunnen we echter uiteindelijk toch niet gemakkelijk uitserveren aan anderen.

De georganiseerde inrichting van onze samenleving en ons georganiseerde leven daarin kan, mijns inziens, op een oeroude vraag niet het beslissende antwoord vinden: Wat is de zin van ons leven? Wat is de vrucht van ons bestaan? Wie geeft antwoord op mijn vragen?

Nu voor velen God de natuurlijke gemeenschap verlaten heeft, daar geen antwoorden meer te vinden zijn, kunnen wij ons afvragen waar wij in Godsnaam met onze zingevingvragen naar toe moeten.

Hoe kunnen we in ons georganiseerde leven deze vragen inbrengen en verzorgen?

Als Nederland steeds harder werkt en voort bouwt aan zijn infrastructuur, hoe lukt het dan nog de zingevingvraag aan de orde te krijgen?

Het moge duidelijk zijn, dat als ik de kernvraag van onze tijd in ons georganiseerde leven als een zingevingvraag typeer, ik het standpunt vertegenwoordig dat wij onze aandacht in dit samenleven allereerst op het proces van zingeving moeten richten. Dat is het leiderschapsvraagstuk in onze gemeenschap, in onze organisaties en samenleving. Wat dat kan betekenen wil ik hier duiden.

Reflectie en dialoog

Zingeving komt niet tot stand door meer organisatie maar door meer reflectie. Het moge duidelijk zijn dat we voor een proces van zingeving een ander repertoire nodig hebben dan het repertoire dat we gewoonlijk inzetten wanneer we problemen willen oplossen of antwoorden willen organiseren.

Bij organiseren zijn we allereerst gericht op het scheppen van randvoorwaarden die de context kunnen vormen voor activiteiten, die ons dan vervolgens tot het doel moeten leiden dat gesteld werd. ‘We bouwen de fabriek, zetten de machines neer, maken de procedures en gaan produceren. We richten het bureau in, krijgen een computer en een taakomschrijving en gaan aan het werk’.

Bij reflecteren gaan we allereerst uit van de individuele mens, die zich vragen stelt en die op onderzoek uit wil gaan. Daarin kan hij of zij weggenoten tegenkomen die met dezelfde vragen rondgaan. Zo kunnen zich gemeenschappen van vraaggestuurde constellaties vormen, die met elkaar een proces willen inrichten om tot inzicht te komen en om tot betekenisgeving te komen. ‘Het blijkt niet goed te werken en we vragen ons af hoe het anders kan. We gaan dat samen uitzoeken. Goh, dat hadden we niet in de gaten, dat het zo werkte. Ik moet het dus een beetje anders doen, dan klopt het voor jou beter. Nu begrijp ik beter waar ik eigenlijk mee bezig ben’.

Een paar voorbeelden uit eigen praktijk

Medewerkers van een bankkantoor ergeren zich aan de steeds complexer wordende systemen waarmee ze moeten werken tijdens de klantbediening. Ze merken dat klagen niet helpt. Ze zoeken het gesprek met de specialisten van het hoofdkantoor en delen samen de ervaringen. Het vraagstuk komt mooi op tafel en er is zelfs opluchting aan beide kanten. Hoe kunnen we het een beetje eenvoudiger maken?

Dat blijkt nog niet zo eenvoudig met die complexe bankproducten en veeleisende procedures. Toch lukt het hen met goede voorstellen te komen en het management te overtuigen van de zin daarvan. Ze voelen meer warmte en inspiratie bij het werken met de klanten maar ook bij de doorgaande communicatie met de collegae van de centrale.

Je organiseert een verjaardagetentje in het restaurant in je dorp. Het voorbereidende gesprek met de restauranthouder is aller plezierigst. We stellen een mooi menu samen. Die avond wordt je hartelijk ontvangen en gefeliciteerd door het personeel. Je gasten zijn mooi op tijd en het wordt een gezellige avond. Het eten smaakt goed, de bediening is attent. Je kaart nog even na met de restauranthouder die er blijkbaar ook plezier in gehad heeft. Thuis zoemt het nog na. Je gaat daar graag nog eens terug.

Het managementteam spreekt met elkaar af dat ze twee keer per jaar stil staan bij hoe het loopt, de strategische vraagstukken, de organisatieontwikkeling. Ieder herfst en ieder voorjaar trekken ze zich even terug. Ze verwerken ervaringen en ontwikkelen volgende stappen. Soms zijn er gasten vanuit het bedrijf of van buiten met wie ze vraagstukken delen. Ze ervaren steeds weer dat ze leren, dat ze verfrist terugkomen in het bedrijf en zich goed voorbereid voelen voor de volgende periode. De medewerkers merken dat in hoe met hen omgegaan wordt.

Iedere jongere medewerker wordt na twee jaar werken gevraagd zelfstandig een project op te zetten en uit te voeren dat betekenis kan hebben voor de klanten, zijn collegae en voor hem/haar zelf. Alles wordt in eigen regie gedaan van start tot finish. Ze presenteren na 9 maanden de resultaten aan de directie. Wat is er gebeurd, wat waren de resultaten voor klant en bedrijf, wat heb je geleerd. Ze groeien en krijgen zelfvertrouwen. Je merkt dat in de jaren daarna. De leidinggevenden raken geïnspireerd.

Er zijn bij dit reflecteren met elkaar naar mijn ervaring drie aspecten, die daarbij kunnen helpen om tot zingevende inzichten en volgende stappen te komen.

Allereerst: Ga uit van de werking bij de klant en onderzoek hoe het proces van werken en samenwerken het klantproces ondersteunt of juist stoort.

Daarbij: zorg voor een dialoog met elkaar, dat wil zeggen dat iedereen die meedoet in het gebeuren betrokken wordt en kan bijdragen. Deel niet alleen de fenomenen maar deel ook de innerlijke belevingen daarbij en wat het je te vertellen heeft. Insluiten en dus niet uitsluiten.

Let er op: dat wat gezegd en gedaan wordt goed verbonden is met de biografische vragen van betrokken mensen in relatie tot hun organisatie.

Aandacht – verbinding – vertrouwen

Zingeving valt niet te organiseren maar kan ontstaan tussen mensen die elkaar inspireren. Het proces van zingeving kan een eigen dynamiek krijgen, wanneer vragen gesteld mogen worden, de dialoog aangegaan wordt en wij om kunnen gaan met de meervoudigheid van visies en verlangens, die leven in de mensen die in het proces meedoen. Daar zie je hoe het schenken van aandacht aan iets wat er voor ons toe doet, de ruimte schept dat we ons er mee kunnen verbinden, elkaar daarin ontmoeten en dat weer geeft onderling vertrouwen. Dat laten de eerder geschetste voorbeelden zien. We verheugen ons dan over al die mensen die met respect, zachtmoedig  en hulpvaardig andere mensen tegemoet treden. Zonder veel overpeinzingen hebben ze besloten dat de zin van hun bestaan vooral gezocht moet worden in zinvolle relaties met anderen en ze handelen daarnaar. Aldus inspireren ze anderen.

Individuele managers en medewerkers zouden gemeenschappelijke gesprekken over morele vraagstukken moeten voeren. Wat meer moed, tijd en aandacht van het leiderschap voor deze verantwoordelijkheid is mij welkom.

Adriaan Bekman, Lector mens en organisatie, Stenden Hogeschool, Directeur IMO.

Gerelateerde items