Online leren van Aysel Erbudak
In Aysel Erbudak, binnenkort misschien de leider die de IJsselmeerziekenhuizen gaat proberen te redden van de ondergang, zie ik een tot de verbeelding sprekend voorbeeld van een nieuwe stijl van leiderschap waaraan in de complexe en ordeloze crisistijd van vandaag een snel toenemende behoefte is.
Ik zie – life op TV en op het internet, met mijn eigen ogen – een stijl van werken die doordringt tot de kern van de zaak en tegenstellingen soepel overstijgt met vertrouwen in wat van nature noodzakelijk is.
Wat is hier gaande? Ik werd geraakt toen ik Aysel Erbudak zag en hoorde. Wat ik over haar kan nalezen is intrigerend. Is Aysel Erbudak uniek? Ja, uiteraard net als iedereen, maar staat ze ook voor ‘iets nieuws’ waar anderen van kunnen leren? Ja, denk ik, als mensen daarvoor kiezen en er hun ‘eigen unieke ding’ van maken. Niet gemakkelijk, maar zeer de moeite waard.
Als professional meen ik er iets van te begrijpen, maar om te leren en mijzelf te spiegelen wil ik graag horen hoe geïnteresseerde collega-bezoekers van deze website erover denken.
1. Onconventioneel zonder het conventionele af te wijzen
1.1. Albert Einstein destijds
Zijn tijd ver vooruit, sprak Einstein de gevleugelde woorden: “We can”t solve problems by using the same kind of thinking we used when we created them”.
In de huidige crisistijd zien wij ons geplaatst voor ongekende vraagstukken op het vlak van leiderschap en vernieuwing. Dit vraagt om het vermogen op een natuurlijke wijze ‘out of the box’ te denken én handelen. Vanuit een heldere hoogbewuste visie op de werkelijkheid en met een scherp oog voor de vanzelfsprekendheden in ons conventionele denken.
1.2. Aysel Erbudak nu (om haar bezig te zien: zie de weblinks onderaan)
Eén van de krachtigste elementen in haar manier van werken is, dat zij onconventioneel is en tegelijkertijd het conventionele niet afwijst. In termen van Spiral Dynamics: haar optreden ‘overstijgt én omvat’ het conventionele (D.E. Beck & C. C. Cowen: Spiral Dynamics, waarden, leiderschap en veranderingen in een dynamisch model; K. Wilber: A Theory of Everything & Integrale Psychologie).
Van het Slotervaartziekenhuis maakte ze een onderneming. Door iedereen werd gevreesd dat de patiëntenzorg kind van de rekening zou worden. Het tegendeel is gebleken.
En nu, bij de IJsselmeerziekenhuizen, gebeurt hetzelfde in een omgekeerde variant. Betrokken partijen lijken het maar over één ding eens: het belang van een goede patiëntenzorg.
En wat zegt Aysel Erbudak? “Het stoort me dat juist het allerbelangrijkste, de patiëntenzorg, het kind van de rekening is. De operatiekamers moeten daarom met de hoogste prioriteit open i.p.v. dicht en we moeten niet naar een uitgekleed ziekenhuis, maar naar volwaardige ziekenhuizen. Daar heeft de regio behoefte aan en dat lijkt me realistisch. Vele goed gemotiveerde mensen die ik heb gesproken, willen daar – liefst vandaag nog – voluit voor gaan!”
Aysel Erbudak is niet onder de indruk van het rapport van de door minister Klink aangestelde organisatie-adviseur en arts Léon Lodewick. Ze noemt hem een “bureaucraat”. “Zijn rapport draait op de eerste plaats om het geld”.
In plaats van te werken aan consensus, werpt ze mensen terug op zichzelf. Dit resulteert in aanhangers en tegenstanders. Haar van nature onconventionele opstelling valt ook hierbij op. In de nu nog commerciële onderhandelingsfase van het proces zegt ze, desgevraagd op TV ter afsluiting in een gesprek met Twan Huys: “Ik ben graag bereid om met de relevante partijen in gesprek te gaan. Alleen is het nu niet aan mij, maar aan het ziekenhuis om voor zichzelf op te komen”.
De volgende dag is in het Parool te lezen dat ze “door het ziekenhuis is gevraagd te onderzoeken of een privatisering, naar het voorbeeld van het Slotervaart, een alternatief is voor de plannen van Lodewick”. (http://www.parool.nl/parool/nl/4/AMSTERDAM/article/detail/39645/2008/10/29/Directeur-Slotervaart-betrokken-bij-IJsselmeerziekenhuizen.dhtml)
1.3. Keuze voor inspiratie of bureaucratie
Aysel Erbudak noemt zichzelf zorgverlener en zegt dat haar werk als ondernemer-ziekenhuisdirecteur in de periode Slotervaart tot “haar nieuwe roeping” is geworden.
Kenmerkend voor haar aanhang is dat deze is vervuld van hoop en erop vertrouwt dat het mogelijk is om gesterkt en met nieuwe vitaliteit uit de diepe crisis te komen, waarin de ziekenhuizen zich bevinden. De inspiratie waarop Aysel Erbudak deze mensen aanspreekt, is dat nu eindelijk eens een onomkeerbaar succes wordt gemaakt van de patiëntenzorg in de regio, zoals dat al veel eerder mogelijk was en had moeten gebeuren.
Kenmerkend voor haar tegenstanders is dat deze overtuigd zijn dat de gefuseerde ziekenhuizen niet levensvatbaar zijn. Zij tonen zich nuchter en pragmatisch en bepleiten een gereduceerde patiëntenzorg als “best haalbaar” met rationele argumenten die bovengenoemd vertrouwen in mogelijkheden tot een illusie maken.
2. ‘Om te vervolgen’
Aysel Erbudak is niet ‘zomaar’ een charismatische leider en succesvolle ondernemer. Of ik zou mij sterk moeten vergissen. We zullen het zeker nog zien. Hopelijk en naar ik verwacht als zij binnenkort in de IJsselmeerziekenhuizen aan de slag kan.
Tegen de achtergrond van de kredietcrisis en het zich in hoogmoed wentelende leiderschap in de financiële sector – ik hou mijn hart vast voor wat ons in andere sectoren nog te wachten staat – wil ik op deze plaats niet ongezegd laten dat uiteraard ook Aysel Erbudak maar ‘gewoon’ een mens is.
En zoals altijd, kan ook het type leiderschap dat gezien ‘de toestand van de wereld anno-nu’ aan zet moet komen, in een ongezonde narcistische variant ontaarden.
Onbekommerde meedogenloosheid is de typische valkuil die dan op de loer ligt (zie voor de typische valkuilen van de ‘anno-nu’ conventionele leiderschapstijlen in onze organisaties mijn column op deze website van 9 oktober jl.: “Ontzield ABN-AMRO: stimulans voor nieuwe bezieling”
(http://www.managementsite.nl/columns/1375/Ontzield-ABN-AMRO-stimulans-nieuwe-bezieling.aspx).
Over het nieuwe leiderschap en de overtuigende manier waarop Aysel Erbudak als ‘ziekenhuisdokter’ daar invulling aan geeft, is nog veel meer te zeggen dan ik hierboven heb gedaan.
Er doet zich nu een uitgelezen kans voor om daarover op deze website met collega-professionals van gedachten te wisselen aan de hand van deze interessante voor iedereen rechtstreeks toegankelijke ”life-casuïstiek”.
Mijn voorstel is om de ontwikkelingen met Aysel Erbudak en de IJsselmeerziekenhuizen op deze site een tijdje op de voet te volgen. Afhankelijk van wat er gebeurt en de reacties op deze column, kom ik bij u terug.
Interview in Pauw & Witteman (17 oktober 2008)
http://pauwenwitteman.vara.nl/Archief-detail.113.0.html?&no_cache=1&tx_ttnews%5Btt_news%5D=1555&tx_ttnews%5BbackPid%5D=116&cHash=f0609d27d0
Interview met Twan Huys in Nova (28 oktober 2008)
http://www.novatv.nl/novaplayer/player169.html?id=rep-6437-0
Deze column werd ingezonden door Lex van Haarlem. Heeft u ook iets wat u bezig houdt? Plaats uw eigen column ›
Ongetwijfeld is mw Erbudak een goede manager. Van dat soort zijn er nog te weinig in de semi-overheidssectoren. Maar het feit dat er een gebrekkig management is, mag nog geen reden zijn om alles maar te privatiseren. Natuurlijk is het een prestatie om een verlies van 4 Mio om te buigen naar een winst van 8 Mio. Maar dat geld is toevallig wel mijn premie. Die verdwijnt nu in de zakken van aandeelhouders. Dát kan toch nooit de bedoeling zijn.
Moeten medici en andere zorgverleners hun bevindingen op medisch gebied geheim houden om zo een betere concurrentiepositie te hebben.
Over niet al te lange tijd moeten die mensen beslissen of ze nog een paar ton in mijn toch al veel te dure gezondheid steken of dat ze beter een paar ton kunnen verdienen door nog wat gezonde organen te oogsten. Dát is de toekomst van de gezondheidszorg in Nederland.
Dus doe mij maar een soort Erbudak, maar dan zonder de privatisering.
“Erbudak, okay, maar zonder privatisering”. Dat is wat S. de Haan zegt.
Het is interessant wat Aysel Erbudak te zeggen heeft in het licht van de aarzeling van De Haan.
In een interview in FEM Business (22-08-08, zie weblink onderaan) krijgt Erbudak in haar rol als directeur van het Slotervaartziekenhuis de stelling voorgelegd: “Een ziekenhuis dat winst maakt, dat vinden veel mensen eng”. Haar reactie:
“Het zorgstelsel zit vol marktwerking. Veel specialisten zitten in een maatschap. Hun belangen botsen soms met die van ziekenhuizen. Ziekenhuizen voeren operaties niet uit, omdat de verzekering die niet volledig vergoedt. Wij doen die operaties wel.
Wij zijn de grootste op het gebied van Geriatrie. Waarom? Veel ziekenhuizen wilden geen oude patiënten. Financieel niet interessant. Het Slotervaart behandelde ze wel en is nu leidend op dat gebied. Bij HIV hetzelfde verhaal.
Dit was een rood ziekenhuis, laagdrempelig, met specialisten in loondienst. Dat is het nog steeds.”
In hetzelfde interview zegt ze op de vraag “U krijgt geen salaris. Waar leeft u van?”:
“Ik ben verantwoordelijk voor een paar bedrijven. Die leveren geld op.
Onlangs hebben we voor het eerst gepraat over een beloning met terugwerkende kracht. Ik wilde geen salaris. Eerst presteren, dan geld. Zo heb ik het overal gedaan. Ik kan moeilijk veel geld vragen als ik moet reorganiseren en mensen moet ontslaan.
Daarbij werken hoge salarissen demotiverend voor een organisatie. Of ik ooit dividend krijg? Misschien. Geld is voor mij geen motiverende factor. Ik heb een goed leven.”
Dit klinkt wel even anders dan wat we naar aanleiding van de kredietcrisis over ons heen hebben gekregen.
De dwaze toestand met excessieve topinkomens en bonussen, waarin wij als samenleving terecht zijn gekomen, moet de wereld uit.
Goede regels voor het toezicht op het bestuur van organisaties zijn belangrijk, evenals goede afspraken over het privatiseren van instellingen in de zorgsector.
Voor alles staat echter, dat het begint met mensen die vanuit zichzelf maat weten te houden. Ze zijn er en hun prestaties hoeven er niet minder om te zijn!
Weblink
http://archief.fembusiness.nl/2008/08/22/nummer-34/Aysel-Erbudak.htm
Het is grappig om te zien dat de conclusie van S. de Haan zo gericht is op het eigen belang, de eigen portemonnee.
Er wordt verondersteld dat de winst verdwijnt in de zak van de aandeelhouders. Dat blijkt echter nergens uit. Wat wel blijkt is dat het Slotervaart een invetering heeft gedaan op een aantal gebieden, die juist om redenen zoals de Haan deze aan geeft door niet geprivatiseerde ziekenhuizen niet worden gedaan.
De ontwikkelingen in de medische wetenschap gaan snel, daarvoor moeten ziekenhuizen middelen hebben om te investeren. De bedragen zijn groot. Erbudak zorgt daarvoor, zonder af te wijken van haar hoofddoelstelling of daar enige concessie aan te doen: het verbeteren van de patiënten-zorg.
Ook vond ik de kolom van Professor Smalhout van enige weken geleden in de Telegraaf een goede typering geven van de management problematiek van niet alleen maar de Ijsselmeer Ziekenhuizen. Kort gezegd komt zijn conclusie er op neer dat toen Ziekenhuizen nog geleid werden door mensen met een medische achtergrond de Patiëntenzorg centraal stond. Toen de zgn professionele managers deze rol hebben overgenomen was dat het begin van het einde voor deze primaire taak, zijn veel ziekenhuizen omwille van het geld gedownsized dan wel gefuseerd en is de primaire taak van patientenzorg steeds verder uitgehold
In het rapport Lodewick wordt er met geen woord gerept over de oorzaak van de ellende waar de Ijsselmeer Ziekenhuizen nu al jaren mee te kampen hebben. Zelfs een leek kan zien, dat de stroom aan managers. die hier aan het roer hebben gestaan alleen maar tot meer problemen heeft geleid. Het C.V. van de huidige interim-bestuurder stemt mij ook niet echt brolijk.
De opstelling van het bestuur tijdens deze crisis was ronduit stuitend! Niet communiceren met personeel of de bevolking, het personeel verbieden om met Erbudak te praten met dreiging van ontsalg.
Het is nog stuitender om te zien hoe toegestaan wordt dat dit falend management wordt toegestaan om nog steeds een rol te spelen in de toekomst van deze ziekenhuizen. Dat zou verboden moeten worden. Hier ligt een schone taak voor het ministerie van Volksgezondheid dat zou moeten ingrijpen. Niet alleen bij medische missers, maar zeker bij falende patiëntenzorg.
Kennelijk is privatisering op dit moment de enige manier om van dit soort falende en dus altijd te duur betaalde managers af te komen. Ik investeer mijn premie dan liever in Erbudak en voor goede patiëntzorg wil ik zelfs nog wel wat meer betalen! Ik geloof ook niet dat het Erbudak persoonlijk te doen is om geld. In tegenstelling tot zo veel van de falende ziekenhuismanagers is dit kennelijk niet haar eerste prioriteit. Zoals ze zelf zegt eerst presteren dan pas verteren.
De resultaten, die zij heeft neergezet in zo”n korte tijd hebben het Slotervaart van de bodem naar de top gestuurd. Daar kunnen al die ziekenhuismanagers, dure adviseurs en interim managers voor geen meter bij in de schaduw staan. Van Erbudak weten we dat zij het kan, waaro zou je dan gokken op managres en andee bedrijven, die dit nog maar moeten bewijzen. Uit hun mond heb ik het woord patiëntenzorg nog niet horen komen!
Kennispartner
Tjerk Potma
Cees Harmsen
Marcel J Wanrooy
Leo Kerklaan
Carien Verhoeff
C.J. (Cor) Sanders
Mark Huijben