Hoeveel marketingplannen liggen bij u in de la? En wat heeft u er aan gedaan om die plannen eruit te houden? Dit zijn enkele voorbeelden van de10 vragen over marketingplannning die in dit artikel aan de orde komen. Marian Dingena en Sicco Santema geven per vraag de ervaringen weer die zij de afgelopen jaren in hun adviespraktijk op het gebied van marketingplanning hebben opgedaan.

Hoeveel marketingplannen liggen bij u in de la?

In veel bedrijven worden jaarlijks een of meerdere marketingplannen opgesteld. Na enkele maanden blijkt een plan alleen nog op papier bestaan. Het maken van de plannen was niet zon probleem, de uitvoering wel! Ga eens na hoeveel plannen in uw bedrijf zijn blijven liggen. Indien er 1 of meer plannen niet of slechts ten dele zijn uitgevoerd is het raadzaam de wijze waarop de plannen tot standkomen eens kritisch onder de loupe te nemen.

Wat heeft u er aan gedaan om die plannen uit de la te houden?

Het maken van uitvoerbare plannen die uit de la blijven vereist minimaal: het maken van keuzen, het creëren van draagvlak en het uitwerken van de plannen tot op het niveau van concrete activiteiten.

  • Maken van keuzen: marketingplannen kunnen breed en abstract zijn. Dat komt de uitvoerbaarheid niet ten goede. De schaarse energie moet over een groot aantal zaken worden verdeeld. Het aanbrengen van focus op een beperkte set van (strategische) doelen geeft een bijdrage aan de uitvoerbaarheid ervan. De focus wordt bereikt door duidelijke keuzen te maken.
  • Draagvlak: het maken van plannen gaat het snelst als één persoon er in een studeerkamer mee in de weer is. Plannen blijken echter beter uitvoerbaar als de toekomstige uitvoerders ook betrokken zijn bij het opstellen ervan. Het opstellen van plannen in (multidisciplinaire) teams kan het draagvlak aanzienlijk vergroten.
  • Concrete activiteiten: het is belangrijk in het marketingplan een concreet activiteitenoverzicht op te nemen waarin wordt aangegeven welke activiteiten, wanneer en door wie worden opgepakt. Bij voorkeur is aangegeven met welke activiteiten we morgen van start gaan.

In de afgelopen jaren hebben we op basis van onze praktijkervaring een methodiek ontwikkeld die leidt tot uitvoerbare marketingplannen. De methodiek bestaat uit vier fasen. De fasen lopen van abstract naar concreet; vanuit een geformuleerd kader via strategievorming naar concrete activiteiten. In figuur 1 zijn de vier fasen uit de methodiek op een rijtje gezet.

Figuur 1 De marketingplanningsmethodiek

Heeft u iets geleerd van vorig jaar?

Een systematische vergelijking van de gemaakte plannen en de uiteindelijke resultaten ontbreekt nogal eens. Uit een onderzoek dat Holland Consulting Group in 1996 onder 75 bedrijven uitvoerde bleek dat deze terugkoppeling slechts bij een kwart van de bedrijven op gestructureerde wijze plaatsvond. Daardoor worden lessen uit het verleden niet automatisch meegenomen bij de nieuwe plannen. Door na verloop van tijd te kijken naar de resultaten van het plan kunnen de opstellers en uitvorders telkens wer slimer worden. Het maakt op den duur ook het maken van plannen eenvoudiger. Door te leren uit het verleden hoeven niet steeds alle analyses over te worden gedaan, maar kan uitsluitend gekeken worden naar de uitzonderingen en afwijkingen. Dat kost minder tijd en het plan wordt steeds beter uitvoerbaar.

Gaat het om kansen in de markt of de competenties van uw bedrijf?

Zwart wit bekeken bestaan er twee systemen voor het maken van plannen. Prahalad en Hamel propageren een core competence approach (van binnen naar buiten) terwijl Porter juist een meer marktgedreven, op kansen gerichte aanpak voorstaat (van buiten naar binnen). Nadere studie geeft aan dat beide benaderingen waar zijn. Daarom zouden ze eigenlijk allebei in een planningsproces moeten voorkomen. Van binnen naar buiten zijn er competenties waarmee een ondernemer kan inspelen op de markt en van buiten naar binnen kan een core competence worden opgebouwd die beantwoordt aan de otnwikkelingen in de markt. In beide gevallenis een actie nodig om binnen en buiten aan elkaar te koppelen.

Welke bedreiging is voor u een kans?

In een aantal marketingboeken komen we formuleringen tegen als van bedreigingen kansen maken of zinnen van sootgelijke strekking. Ontwikkelingen in de externe omgeving van een bedrijf zijn (bij ongewijzigd beleid) kansrijk of bedreigend. De manier waarop interne competenties ingezet worden bepaalt de mate van succes waarmee kansen benut worden en opdoemende bedreigingen afgewend worden.

Voor wie maakt u eigenlijk marketingplannen?

Maakt u plannen voor uw klanten of voor uw baas? Opstellers van plannen anticiperen soms op de wensen van leidinggevenden in de organisatie. Er ontstaan dan impliciete keuzecriteria. Een voorbeeld is een medewerker die veronderstelt dat hij door zijn baas wordt beoordeeld op het aandaragen van innovatieve ideeen en daardoor allle voor de hand liggende oplossignen onmiddellijk terzijde schuift. Het is inmiddels duidelijk dat dergelijke impliciete keuzecriteria de objectiviteit van de eindoplossing ernstig beïnvloeden. Het beste kunnen de criteria expliciet worden gemaakt, bijvoorkeur ondersteund door klanten.

Hoe lang was de lijst met SWOT-elementen in uw laatste marketingplan?

Onze ervaring is dat bedrijven vaak lange lijsten met SWOT-elementen opstellen. In een recent uitgevoerd onderzoek onder 20 productiebedrijven in Engeland bleek dat in de uitgevoerde SWOT-analyses gemiddeld 40 elementen waren opgenomen. Het is belangrijk binnen het gestelde kader dat als uitgangspunt voor het marketingplan is geformuleerd heldere keuzen te maken. Dit betekent dat alleen die SWOT-elementen gekozen worden die het meest van belang zijn binnen het gestelde kader. Bij voorkeur blijven maximaal 3 sterkten, 3 zwakten, 3 kansen en 3 bedreigingen over.

Welke rol speelt intuïtie bij marketingplanning?

In de praktijk wordt het maken van plannen geassocieerd met logica. Uit een analyse komt een logisch resultaat. Daar staat tegenover dat in de uitvoering van de dagelijkse activiteiten intuïtie een belangrijke rol speelt. Zeker in omgevingen waar ondernemerscap van groot belang is. Naar onze ervaring wordt een plan beter als intuïtie en logica samen gaan. Logica wellicht wat meer als het gaat om analyses te begrijpen, intuïtie met name als het gaat om het bedenken van ideeën en de uitvoering van de plannen

Wat gaat uiteindelijk voor: het plan of uw dagelijkse agenda?

Tegenwoordig is voor iedereen de agenda zo vol met dagelijkse beslommeringen dat het bereiken van meer lange termijn gerichte aandachtspunten naar de achtergrond verschuift. Dat is natuurlijk de doodsteek voor het bereiken van welk gepland resultaat dan ook. Daarom is het raadzaam om de uitvoeringsacties direct in de agenda van de trekkers te krijgen. Op deze wijze worden de plannen onderdeel van de dagelijkse activiteiten.

Durft u successen te vieren?

Om zicht te houden op de vorderingen van de geplande activiteiten is het raadzaam een systeem van monitoring op te zetten. De meest eenvoudige vorm van monitoring is stil te staan bij de voortgang in een maandelijkse vergadering van het managementteam. Monitoring betekent alertheid op eventuele afwijkingen van geplande activiteiten en resultaten. Mocht blijken dat een en ander toch geheel anders heeft uitgepakt dan we hadden verwacht, dan kunnen we daar veel van leren. Bekeken dient te worden wat de oorzaken van eventuele afwijkingen zijn, zodat ofwel de plannen ofwel de activiteiten bijgesteld kunnen worden. Monitoring betekent ook aandacht voor behaalde resultaten en het vieren van successen. Durft u deze successen te vieren?

Voor een overzicht van recente ontwikkelingen, zie: marketing.

Gerelateerde items