We spreken met Jonard Speijer, van 1992 tot 2007 verbonden aan uitzendorganisatie Dactylo. Sinds 1996 vervulde hij daar de functie van algemeen directeur. Jonard heeft in deze rol aan de wieg gestaan van een belangrijke veranderingsslag. Een verandering die grote gevolgen had voor de organisatie en de mensen daarbinnen. Een traject ook dat Jonard zelf de nodige worstelingen als leider opleverde. In dit artikel een verslag van zijn ervaringen.

Hoe was de situatie toen u begon?

In de meeste organisaties die in de 20e eeuw zijn ontworpen zijn zaken hiërarchisch georganiseerd met strikte procedures en procesbeschrijvingen. Ook bij Dactylo ontkwamen we daar niet helemaal aan. Maar tijden veranderen. Ontwikkelingen als globalisatie, vergrijzing en ontgroening dwongen ons tot een bezinning op onze toekomstige (markt)positie. We draaiden weliswaar goed, maar hoe zouden we er over 2 jaar bijzitten?

We merkten nog onvoldoende ingericht te zijn op de eisen van de werknemer anno nu. Medewerkers zijn steeds langer en beter opgeleid. Ze verwachten van een organisatie een aantrekkelijke leeromgeving. Een context waar niet instructies en protocollen de boventoon voeren. Waar men de vrijheid krijgt om het werk zelf in te delen en initiatieven te ontplooien. Bij Dactylo nemen medewerkers aan de balie elke 6 minuten een beslissing die in hoge mate medebepalend is voor de winst die wordt gemaakt. Dat zijn 80 beslissingen door één persoon op een dag! Omdat dit niet te vangen is in een instructie, neemt men deze beslissingen zelfstandig. Immers, in een servicemaatschappij wordt de toegevoegde waarde van organisaties juist bepaald door het contact tussen klant en adviseur. Om een zo goed mogelijk resultaat te bereiken, moet de organisatie er voor zorgen dat de medewerkers in deze beslissingen optimaal gefaciliteerd worden.

Niet leiding nemen, maar ruimte geven

De voornaamste stap was om de werkvloer de belangrijkste organisatielaag van Dactylo te maken. Dit betekende een kanteling van de organisatie, waarbij de werkvloer de top zou worden. Leidinggevenden moesten in deze nieuwe werkelijkheid niet meer leiding nemen (teveel instrueren), maar ruimte geven (coachend optreden). Ondernemerschap betekende vooral het écht inleven in de klant. Niet meer redeneren vanuit producten die Dactylo kon leveren, maar vanuit oplossingen voor de klant. “Een klant heeft geen inzicht in de producten van uitzendbureaus, hij wil gewoon een oplossing voor zijn probleem”. Dus…