Bestuurlijke ellende,de managers hebben het gedaan

De voorbeelden die de heer Mastenbroek aanhaalt in zijn betoog hebben gemeen dat het organisaties zijn die afhankelijk zijn van bijzondere vormen van financiering. De financiering is gekoppeld aan het aantal te verwachten betalende clienten. Daarnaast kunnen profit bedrijven bij innovatie, risicokapitaal aantrekken en non profit bedrijven moeten subsidiepotjes zoeken voor innovatie.

Niet alleen non profit bedrijven hebben last van incompetente managers. Dus daar zit het verschil met de profit sector niet. Een organsiatie die halverwege het jaar pas ongeveer weet hoe groot het budget gaat worden waarmee het personeel en de vaste lasten moeten worden betaald, zoekt naar zuinige manieren van managen. Opvallend is dat in de onderwijsinstelling waar ik werk op de helft van ieder schooljaar vaak ineens wel budget blijkt te zijn voor operationele taakverlichting waar men eerst die ruimte niet zag. Dat staat dan vaak los van de instroom in datzelfde jaar, maar wel van het rendement van de instroom van 2 jaar terug.

In de ziekenhuizen waar mijn studenten onderzoek doen naar effecicientieverbetering blijken positief beoordeelde projecten ineens niet door te gaan omdat men niet zeker weet of er budget voor is.

Wat het groeien van de managersquote betreft weten we dat schaalvergroting een van de oorzaken is. Mintzberg en Morgan beschrijven organsaties die daardoor politieke en machtsaspecten tot belangrijkste coordinatiemechanismen ontwikkelen.
Dat is geen nieuw inzicht. Verder leidt het invoeren van concurrentie tussen instellingen tot marketingdriven managementgedrag. Ook dat is op zich niet verwonderlijk.
Mathieu Weggeman deelt de opvatting van Willem Mastenbroek en Geert Mak waar het een terughalen van de vakman als manager betreft. Zoals we uit de profit sector weten, is de vakman minder geschikt voor een marketing driven management strategie. Denk hierbij aan de bijstellingen die bij bedrijven als Philips hebben plaatsgevonden m.b.t. de rol van R&D. We weten uit onderzoek dat de vakman uitermate geschikt is om innovatie in de beginfase monodisciplinair op te starten, maar dat daarna multidisciplinaire teams effectiver zijn om succesvol te ontwikkelen.

De conclusie van de laatst genoemde publisisten ten aanzien van het pleidooi voor het terughalen van de vakman in de lijn lijken me dan ook slechts een oplossing voor een deel van het probleem. En bij oplossingen voor deelproblemen moet je altijd uitkijken dat er geen nieuw probleem wordt gecreeerd.

Uit recent hersenonderzoek is gebleken dat mensen het gevoel moeten hebben dat de beslissing die ze nemen ‘goed’ moet aanvoelen, doet het dat niet dan wordt de beslissing niet geaccepteerd en blijft de twijfel knagen. Dit besluitvormingsproces verloopt normaal gesproken razendsnel, onbewust en vaak op de achtergrond en alleen als we in een gegeven situatie voor de maximale beloning of de geringste straf kiezen, geeft het keuzecentrum in onze hersenen het sein ‘goed’ en hebben we vrede met het genomen besluit. In alle andere gevallen blijft de twijfel bestaan.

Voor het besluitvormingsproces is het dus van groot belang dat de genomen beslissing individueel ‘goed’ aanvoelt! Waarschijnlijk kregen de ondervraagden op de conferentie geen goed gevoel bij het thema Verandermanagement omdat ze er (on)bewust van zijn overtuigd dat veranderen niet gelijk staat met het verkrijgen van een maximale beloning dan wel een geringste straf!

Management dat zich richt op het verkrijgen van het ‘goede gevoel’ zal fysiologisch gezien altijd het gewenste ‘goede’ resultaat opleveren, de vraag is echter of managers hierop durven te bouwen?

Hans Gijsbers, counselor/coach.

In veel organisaties, vooral bij de overheid, worden extra managers aangetrokken om problemen op te lossen. Aan de buitenkant ziet dat er goed uit. Ik heb er “iemand” op gezet zegt de eerste ambtenaar, CEO of Vz raad van bestuur tegen zijn opdrachtgevers..Het komt goed! Twee jaar na de aanstelling van betrokkene zijn er 1000 excuses waarom er geen resultaat is behaald, verder zijn de oorspronkelijke opdrachtgevers er niet meer en is sprake van een nieuw “urgent” probleem..en weer een manager! Op basis van nader onderzoek (Mastenbroek, Mintzberg, Schein) en eigen ervaring ben ik tot de volgende stelling gekomen: “Leiders kunnen de organisatie veranderen in de door de omgeving gewenste richting door aanpassing van de organisatiestructuur, mits die gericht is op versterking van de samenwerking tussen de meest essentiele subculturen in de organisatie”. Veelal ontbreken de leiders; het inzicht in de eisen die door de omgeving worden gesteld; kennis van de subculturen en een gericht instrumentarium om ander gedrag te stimuleren. Er zijn veelal twee wegen die worden bewandeld; de leiding houdt veel toespraken maar heeft niet de moed structurele maatregelen door te voeren (ontslag, herstructurering) of men gaat over tot het doorvoeren van veel structurele maatregelen (omdat het zo hoort!) zonder toespraken te houden om het uit te leggen. Resultaat in beide gevallen..nul.

In de reacties lees ik interessante oplossingen. Jaap Reyling kiest voor aanpassing van de organisatiestructuur “gericht op versterking van de samenwerking tussen de meest essentiele subculturen in de organisatie”. Mijn vraag hierbij is wel ”Waar blijft de menselijke maat? Daarmee bedoel ik relatief kleine eenheden die zich echt verantwoordelijk kunnen voelen voor product, dienst en klant.” In mijn ervaring helpt dat bij het bereiken van het gewenste gedrag. Een krachtig instrument daarbij is volgens mij het simpele gesprek van de baas met zijn mensen. Jaap heeft gelijk dat het op dat punt vaak misgaat. De vaardigheid daartoe noem ik sturen op verantwoordelijkeheid. http://www.managementsite.nl/content/articles/60/60.asp

Hans Gijbers heeft het over het “goede gevoel”. Zeker, maar meteen rijst de vraag hoe je als baas dat gevoel bij je mensen kan bereiken.

Hans van Stiphout plaatst een vraagteken bij “het terughalen van de vakman in de lijn”. Ik zou niet weten hoe je een organisatie kan runnen zonder ervoor te zorgen dat je bekwame vaklui in de lijn hebt. Die vaklui – professionals zeggen we tegenwoordig – moet je volgens mij heel serieus nemen want zij zijn de ruggegraat van de organisatie. Maar ook voor het eenvoudigste werk geldt steeds vaker dat mensen gevoel moeten hebben voor product en klant. Een medewerker die respect en enige aandacht ervaart van zijn baas kan dat in mijn ervaring veel gemakkelijker opbrengen dan iemand die als een nummer wordt behandeld. Als Hans bedoelt dat dit niet zaligmakend is en dat er nog wel andere zaken zijn waar het management op moet letten dan kan ik het alleen maar met hem eens zijn.