Controllers in de aansturing
Het lijkt allemaal zo simpel
In het bedrijfsleven en de politiek zie je nogal eens dat procedureel ingestelde academici aan macht en invloed hebben gewonnen. Het zijn de mannen en vrouwen van de logica, van de zekerheid en van de control. Dit laatste kan niet losgezien worden van economische recessie en evenmin van de ICT-ontwikkelingen.
De recessie leidt tot kostenreductie en daar heb je reken- en rentmeesters voor nodig. Die hebben vaak affiniteit met goede informatietechnologie, want kwalitatief hoogwaardige automatisering leidt tot verbetering van planning en control. Je kunt de menselijke fout gemakkelijker traceren en per team bekijken wat het resultaat is. Daar valt dan vervolgens op te sturen.
Dat laatste gebeurt binnen de kaders van meetbaar resultaat, maar is op zichzelf zelden een logisch en gemakkelijk controleerbaar proces. Het aantal mensen dat goed is in planning en control gaat vaak onderuit in de operationele aansturing. Zij houden, om het maar beeldend te zeggen, van clean en smetteloos, terwijl in het operationele proces zwartgerande nagels en olie-, teer- en vetvlekken aan de orde van de dag zijn.
Met andere woorden: het sluit nogal nauw om te bepalen wie je op welke plek aanstelt, wanneer je je resultaat en dus je proces wilt optimaliseren. De vergadertijger in pak, buitengewoon behendig in de ontwikkeling van slimme beleidsaanpassingen, is niet altijd een briljant leider.
Is dit een open deur? Wellicht. Maar wat zien we in de praktijk? Steeds vaker komen er procedureel ingestelde academici op leidinggevende posities terecht. Ze bereiken vaak prima resultaten, maar tegelijkertijd zie je de onvrede toenemen onder de mensen aan wie ze leiding geven. Consultants krijgen nogal eens coachingsaanvragen voor jonge managers die een uitstekend resultaat hebben geboekt, maar hun halve afdeling de ziektewet in hebben gejaagd. Dat moeten we natuurlijk niet hebben.
En toch lijkt het allemaal simpel. Op leidinggevende posities in de operationele aansturing heb je mensen nodig, die de op resultaat gebaseerde kaders begrijpen, maar die er ook toe in staat zijn om respect af te dwingen bij de mensen uit het operationele proces. En die niet bang zijn voor invloedverlies wanneer ze eens naar zijn mensen luisteren.
Deze column werd ingezonden door Bert Overbeek. Heeft u ook iets wat u bezig houdt? Plaats uw eigen column ›
Ik ben projectmanager en mag stellen dat ik nog nooit een project uit mijn handen heb laten vallen.
Mensen die louter managen op cijfers en papieren planningen, hebben hun zaakjes altijd voor elkaar en kunnen op ieder moment feilloos aangeven wat de stand van zaken en wat de risico’s zijn. Op basis van deze feiten kunnen zij eveneens onderbouwen waarom er uitloop is, waarom er meer capaciteit tegen aan moet of waarom het verstandig is het project te beëindigen.
Ik geef er de voorkeur aan van de mensen op de vloer direct te vernemen wat de stand van zaken is en wat de echte problemen zijn die er spelen. Liever dan het voorzitten van enorme vergaderingen, overleg ik met mensen in korte bila-tjes en heb te allen tijde een beeld van de werkelijke stand van zaken.
Deze aanpak betekent wel dat je soms moet meedenken, ja zelfs meehelpen om lopende problemen de wereld uit te helpen; zij betekent echter ook dat je door medewerkers wordt gewaardeerd om je aanpak en dat zij, evenals jijzelf, bereid zijn door het vuur te gaan en er een schepje bovenop te doen.
Deze aanpak is geen ‘clean desk’ en cijfermatig onderbouwde approach; hij levert wel de beste resultaten tegen de laagste kosten.
Natuurlijk is de wereld niet zo zwart / wit als ik hierboven schilder, want je zult moeten zorgen dat je opdrachtgevers niet onzeker worden en je het stuur uit handen nemen. In plaats van koele cijfers zijn opgeleverde (deel)producten zeer geschikt om het vertrouwen te houden.
Kennispartner
Tjerk Potma
Cees Harmsen
Leo Kerklaan
Carien Verhoeff
Marcel J Wanrooy