Als we de betrokkenheid van de medewerkers weten te vergroten, doordat we veranderingen op een heldere manier en in hun taal hebben weten over te brengen, dan betekent dat veel voor het eerste lijnsmanagement en in bredere zin voor het hele management.

De kunst is natuurlijk dat je de vloer zo ver krijgt dat ze je beleidsplannen accepteert, (eventueel met bedenkingen want waarom moet alles worden bewierookt?), en binnen de gestelde doelen en kaders meedenkt over de verbeteringen voor hun dagelijkse gang van zaken. Je zou kunnen zeggen dat beleidsbeslissingen top-down moeten worden geïmplementeerd en dat de realisatie van die beslissingen bottom-up zou moeten verlopen.

Dat vereist van lijnmanagers dat ze een boodschap motiverend en met kennis van zaken in twee hiërarchische richtingen kunnen overbrengen. Het vereist ook van ze dat ze de ontwikkelingen van hun mensen kunnen bijhouden. Het vereist bovendien dat ze weerstand kunnen ombuigen. Het is dus the other way around: door de werkvloer te ontwikkelen, ontwikkelt het management vanzelf mee, en ontdekt nieuwe uitdagingen en ontwikkelingspaden. Maar binnen de grenzen van het door zichzelf ontwikkelde beleid.

Het gaat hierbij trouwens niet om zelfsturende teams. Daar ben ik ben geen voorstander meer van. De coördinatie met andere afdelingen is vaak zoek, en over kosten wordt veel te weinig nagedacht. Laten we liever spreken van verantwoordelijke teams. Managers zouden dan ondermeer een rol kunnen spelen bij de bevordering en bewaking van die verantwoordelijkheid. Op dit ogenblik zie je dat nog veel te weinig gebeuren.

Deze column werd ingezonden door Bert Overbeek. Heeft u ook iets wat u bezig houdt? Plaats uw eigen column ›

Gerelateerde items