De nieuwe strengheid is in opmars!

Of het nu gaat om verscherpte regelgeving of verregaande zelfsturing, het is allemaal terug te voeren op het behavioristische en nativistische beginsel van bedreigen en verleiden, straffen of belonen.

Bij -ik meen de Economische faculteit van de Universiteit van Utrecht- hebben ze daar al jaren een simpel doch treffende definitie van management voor: stok en worst.

Ook in dit boek helaas weer niets nieuws onder de zon dus.
En daar is zo’n beetje alles wel mee gezegd, geloof ik.

Winfried Deijmann

Herman Wijffels zei begin dit jaar dat veel bedrijven nog werken met managementmodellen uit het industriële tijdperk en dat vervanging daarvan nodig is. Het probleem is alleen: er zijn nog geen alternatieven voorhanden. Met de zogenaamde alternatieven rekent Mair genadeloos (en terecht) af. Dat Mair teruggrijpt naar beheersing en controle is niet zo gek; veel CEO’s bereiken daar goede resultaten mee (Scheepbouwer, Timmer, Boonstra), al is het vooral in crisissituaties.

Wat moet die midden manager nou doen?
Ook medewerkers schijnen het niet zo erg te vinden. ‘Eindelijk duidelijkheid’, verzuchten zij niet zelden. Stelt u zich eens de middenmanager voor bij een organisatie als Unilever. Wat moet hij met meer verantwoordelijkheid? Met een lange termijnblik veel ondernemen maar uiteindelijk teruggefloten worden vanwege de kwartaalcijfers, die opgepoetst moeten worden? Geen prettig vooruitzicht.

Is het einde van de groei in zicht?
Is het denkbaar dat grote multinationals de grenzen van hun groei hebben bereikt? Dat groot niet groter kan? Shell maakt een omzet die menig derde, maar zelfs tweedewereldland overstijgt. Nu al blijkt dat in grote organisaties de snelheid waarin CEO’s elkaar opvolgen steeds maar toeneemt (thans circa 15 maanden). Wiskundigen kunnen berekenen dat een dergelijke ontwikkeling uiteindelijk tot oneindig gaat (oftewel tot fracties van seconden).

Zijn huidige organisatievormen nog houdbaar?
In bovenstaande column wordt beschouwd hoe organisaties beheersbaarder kunnen worden. Maar uit eigen waarneming merk ik wel dat het vooral grote, multinationale ondernemingen zijn die met dit soort problemen kampen. Is het niet tijd om te kijken of die organisaties zelf nog wel houdbaar zijn? Wat is de rationale achter grote organisaties? De schaalvoordelen en transactievoordelen lijken we voorbij te zijn (ook argumenten uit het industriële tijdperk). En nu? Dat is een vraag, want ik weet het antwoord niet. Maar ben van harte benieuwd naar uw reacties en suggesties.

Nadat vele decennia de principes het scientific management de wijze van organisatie en aansturing van organisaties en mensen in organisaties hadden bepaald kwam in de tweede helft van de 20e eeuw steeds meer het besef dat voor een optimale productiviteit van mensen macht niet de meest effectieve manier was. Het besef dat machtsuitoefening zelfs een negatief effect had op de productiviteit werd steeds dominanter.
Door de sociale revolutie eind jaren ’60 is een en ander in een stroomversnelling gekomen en is er veel theorievorming ontstaan over personeelsmanagement. Het concept van Human Resources Management, waarbij het principe dat de productiefactor arbeid op een gelijke manier dient te worden behandeld als de productiefactor kapitaal, veroverde snel de wereld en verdere ontwikkelingen lieten niet lang op zich wachten. Uiteindelijk heeft dit geresulteerd in competentiemanagement, waarbij de mens en zijn competenties in plaats van de organisatie en zijn behoeftes als uitgangspunt worden genomen.
Als naar de arbeidsorganisaties van nu wordt gekeken zien we een ruime diversiteit. Soms zijn organisaties nog georganiseerd volgens de bureaucratische modellen van het scientific management en anderen hebben de principes van competentiemanagement vrijwel helemaal doorgevoerd. Kortom, het hele scala vanaf mechanische georganiseerde bedrijven, waarbij macht het primaire sturingsprincipe is, tot en met organische bedrijven, waar volledig wordt uitgegaan van de mens, komt voor.
Beide opties hebben nadelen, in Modern Times liet Charley Chaplin al zien wat de nadelen van een strak georganiseerde mechanische organisatie is, de reclame clip van Sjors, de manager van een organische organisatie waar fun, friendship en, nou ja, finance de uitgangspunten zijn, laat zien dat ook daar problemen kunnen ontstaan als er teveel vrijheden zijn.

Iedere organisatie moet dus zijn eigen ideale organisatievorm zoeken en het daarbij behorende personeelsbeleid. Het uitgangspunt moet echter zijn dat mensen zich lekker voelen, want als iemand zich in zijn comfort-zone bevindt zal hij een optimale productiviteit hebben en daarmee een optimaal rendement op het in hem geïnvesteerde geld opleveren. Dit economische principe dient dan ook steeds het uitgangspunt te zijn voor organisaties met een winstoogmerk of organisaties die op een verantwoorde wijze dienen om te gaan met de aan hen beschikbaar gestelde gelden. De meest ideale organisatievorm en het daarbij behorende personeelsbeleid is daarom van heel veel factoren afhankelijk en zal ook bij gelijksoortige organisaties zeer verschillend kunnen zijn. Visie en betrokkenheid van het topmanagement, ambitie en commitment van het personeel, de wensen van de klanten, de speerpunten van de vakorganisaties, de sociale omgeving van de organisatie, zeer veel factoren spelen een rol. Daarnaast geldt nog dat er vaak tegenstellingen zijn tussen de wensen van de spelers in het geheel. Management zal, met name als er sprake is van (conische) problemen sterk beheersmatig (dus centralistisch met als kenmerk macht) georiënteerd zijn, terwijl de medewerkers juist op inspraak en medezeggenschap uit zijn. In het omgekeerde geval kan het zijn dat juist het management gericht is op ontwikkeling terwijl de medewerkers het allemaal best goed vinden. Het ontwerpen, ontwikkelen en implementeren van (personeels)beleid is dan ook meer een kwestie van lange adem, overtuigen en organisatiesensibiliteit.
Het is daarbij belangrijk te weten wat mensen drijft. Maar om het extra moeilijk te maken is ook dat weer voor iedereen verschillend.

Naar mijn mening dient iedere organisatie dan ook te zoeken naar een management en organisatiemodel dat het beste past. In het ene geval zal dat een strak geleide bureaucratie zijn, in het andere geval een zeer organische organisatievorm. Dat de enige juiste waarheid uit een boek te halen is, is een illusie. Managers zonder creativiteit en visie zullen er niet in slagen een passende organisatievorm te vinden. Laat deze mensen dan maar de hulp inroepen van interim-managers die deze competenties wel hebben om hun organisatie op te zetten en niet vluchten in extreme modellen uit boeken als het onderhavige om zo hun (on)gelijk te bewijzen.

Ad de Beer (interim-manager en business coach)

Dat we zijn doorgeschoten in aandacht voor autonomie en zelfontplooiing boven bedrijfsresultaten of dat ze ten onrechte gezien worden als garantie voor die resultaten dat is denk ik wel duidelijk.
Beangstigend vind ik het echter dat we dan weer volgens een andere beweging moeten doorschieten de ander kant op.

Waar managers volgens mij naar op zoek moeten gaan is de drijfveer van mensen waarom die bij een organisatie zijn gaan werken en wat ze er van verwachten. Dan zul je zien dat bij de een directe aansturing prima werkt, hij/zij vraagt er zelfs om en bij de ander niet. Het zou goed zijn daar op te richten.

Zo zie je ook dat analyses van organisaties zoals de Mintzberg analyse steeds minder waarde hebben omdat je slechts een deel beschrijft.

Organisaties die het zo kunnen organiseren dat beide mogelijk zijn hebben op de lange termijn het meeste succes vanuit het menselijk kapitaal.

Heel interessant wat er de laatste tijd op deze site te lezen is. Het is wel duidelijk dat er “crisis” is, een overgang naar een nieuwe fase in de lifecycle. Bijna had ik hierachteraan geschreven: “van organisaties”, maar dan zeg ik precies wat anderen vóór mij al zeiden en heb ik niets nieuws te melden. En waarom zouden we elkaar napraten? Of weten we echt niet waar het om gaat en roept iedereen maar wat, vanuit het ene extreme naar het andere en zegt de derde, dat de waarheid ergens in het midden ligt, want dat is meestal zo. Maar waarom ligt die in het midden? Wat is dan de kern? Dat antwoord lijkt er gewoon niet te zijn en (dus) bestrijden we elkaar met allerlei ingewikkelde theorieën, waarvoor we ook nog wel voorbeelden kunnen vinden in de praktijk.
Een paar jaar geleden ben ik bezig geweest met “Lifetraps: a workbook for understanding and change” by Linda Nauth, based on the work of Jeffrey Young, Ph.D.. Het betreft The Cognitive Intervention Program (CGIP) Wisconsin Department Of Corrections.
Ja, oké, het gaat over boeven. Maar toch werd ik tijdens het lezen steeds herinnerd aan dat werkboek, met name hoofdstuk 8 waarin de “schema seesaw” wordt beschreven. (voor belangstellenden: http://www.psychiatrienet.nl -> persoonlijkheidsstoornissen -> behandeling -> scheme focused therapy (Young) ).
Wat ik steeds mis in de dagelijkse praktijk is: gezamenlijke waarden en normen, de oorsprong, de kern(waarden), geef het een naam. Een organisatie is toch ooit ontstaan uit iets meer dan alleen de noodzaak om geld te verdienen? Volgens mij had het een toegevoegde waarde voor de maatschappij, konden we er dus allemaal beter van worden.
In de optiek van Mahatma Gandhi is er eerst de plicht en dan pas het recht. Leiders hebben de plicht het doel helder te houden, de medewerkers op de (gezamenlijk gekozen) koers te houden en medewerkers hebben de plicht om iedere dag opnieuw hun best te doen om die gezamenlijke waarden te ontwikkelen. (dat is overigens helemaal niet soft, hoor). En dat je daar geld mee kunt verdienen is oké, want naast levensonderhoud kun je daarmee nieuwe , waarde(n)volle doelen verwezenlijken (en de wereld een beetje beter maken, al klinkt dat misschien belachelijk in uw oren). Wees gerust, ik ben geen heilig boontje, ook geen zweverig type of zoiets, maar ik ben wel steeds op zoek naar wat mensen (mij) bezig houdt, gaande houdt. En dat doe je niet in je eentje, dat doe je midden in de maatschappij.
Ik ben heel benieuwd naar de waarden van de redactie. Het is heel leuk om mensen te prikkelen, uit te dagen tot reactie, e.d., maar welke kern ligt eronder?
Helemaal geen antwoord, helaas, alleen nog maar meer vragen.
Groeten van Joke van Galen

Judith Mair stelt op blz 143 van haar boek “ belangrijk is vooral wat er gezegd wordt en niet hoe die boodschap wordt verpakt: het resultaat en de weg ernaar toe-dat is wat telt.”
Grappig. Want het is met name de vorm van haar betoog waar ik wat moe van wordt.
Het overgrote deel van haar boek is gevuld met Youp van het Hek-achtige karikaturen van de vigerende organisatiecultuur anno 2003. In het begin roept dat een glimlach van herkenning op, maar al gauw valt Frau Mair ( let op de omgangsvormen!) ten prooi aan de valkuil die ze elders zo veelvuldig signaleert: de overdaad aan woorden, beelden en metaforen om een simpele boodschap helder over het voetlicht te brengen.

Toch staan er mijns inziens juiste observaties in haar boek. Zo kan ik mij volledig herkennen in haar conclusie dat menig bedrijf, door de vergaande verstrengeling van werk en vrije tijd, een onevenredig groot beroep doet op de hoeveelheid tijd, waarover eens mens dagelijks beschikt. Haar remedie spreekt mij ook wel aan: ‘werk is werk, de kroeg is de kroeg’. Bij Mair en co zijn de werktijden van 9.00 tot 17.30, met een verplichte lunchpauze van een half uur. In de huisregels staat letterlijk vermeld: “ Voor diegenen die buiten kantoor werken: denk eraan dat u wordt betaald voor een achturige werkdag en houd de geldende kantoortijden aan.”

Professor Mastenbroek repliceert in zijn column: “ Een goed advies? Tja, als je het verder wel gelooft en je jezelf naar de periferie van de organisatie wilt begeven dan is dat een verstandige keus. Maar een goed advies? “
Een interessante zin, die ik graag wat verder wil uitwerken, omdat hier mijns inziens de kern van menig tijdsvraagstuk ligt. Werken volgens vastgestelde werktijden heeft, zoals professor Mastenbroek ten overvloede aantoont, een sterke connotatie met “dat je het verder wel gelooft” en deze doodzonde moet te allen tijde worden vermeden. Vandaar dat de meeste mensen lange werkdagen maken en een groot deel van de ‘vrije’avonduren vullen met bedrijfsmatige activiteiten. Het gevolg is dat veel mensen met een full-time baan, hoe langer hoe meer opschuiven naar “de periferie van het gezin” en nauwelijks meer betrokken zijn bij het dagelijkse wel en wee van de directe familieleden. Daar zijn helaas legio voorbeelden van te noemen, zoals we allemaal weten. Maar aangezien het gedrag betreft dat op de korte termijn belonend is ( status, waardering en wellicht financiële bonus) en waarvan de negatieve gevolgen (stress, burn-out en verminderde emotionele binding met familie en vrienden) pas op de lange termijn zichtbaar zijn, zal dit gedrag niet snel veranderen.

De meeste gedragsveranderingen vinden niet spontaan plaats, maar moeten veelal van buitenaf worden opgelegd. De huisregels van Frau Mair zijn misschien wat rigide, maar in het kader van time-management bieden ze een goede aanzet om tot een gezond evenwicht tussen het zakelijke- en het privé-leven te komen.

Kees Harmsen
Trainer in het oplossen van tijdsvraagstukken

Je zou het wel geloven als je recente publicaties in managementtijdschriften leest. En de reacties van de ene goeroe op de publicatie van de ander zijn op zijn minst verrassend. ‘Het is mooi geweest: Het kantoor is geen pretpark’, roept Judith Mair. En Mastenbroek kaatst dan weer terug dat je carrière zowat ten einde is als je de adviezen van Mair zou opvolgen. Wat is er aan de hand? Wat is er nieuw?

Nou, niets natuurlijk. Het bekende spel van uitvergroten van één bepaald aspect van het managementvak ten koste van al het andere is het bekende instrumentarium van de managementpublicist. En nu is dus bij Mair de vermeende “te zachte aanpak” aan de beurt. Want we zouden niet genoeg op resultaat focussen en we zouden teveel beslag leggen op de (privé)tijd van onze medewerkers. En het directieve leiderschap – de leiderschapstijl uit de jaren vijftig van de vorige eeuw, weet je nog – moet weer uit de mottenballen.

De reactie van Mastenbroek is mager: hij stelt dat ‘strenger en gedisciplineerder’ heel goed samen kan en moet gaan met meer verantwoordelijkheid van medewerkers. En dat dat nodig is om beter te kunnen concurreren: niet voor de lol, niet uit nobele motieven, maar omdat het nodig is.

Wat is dat nu weer? Kan dat nou niet beter? Waarom citeert hij niet gewoon zichzelf: het motto uit zijn boek Verandermanagement dekt prima de lading: “Soepel Samenwerken en Resultaten Laten Zien.” Dat gekoppeld aan “Werken moet leuk zijn; elke dag weer!” en dan ben je er wel. Tijdloos en op elke organisatie van toepassing!

Ik vraag me soms af met wat we bezig zijn….
Een tijd geleden (jaren 60) brachten bekende “goeroes” het situationeel leiderschapsmodel op de markt. Ondertussen werd deze benadering verder uitgediept. De boodschap was en is eenvoudig: heb aandacht voor de mensen en voor de taken die moeten uitgevoerd worden, rekening houdend met hun “maturiteit” en de omstandigheden waarin de taken (job) moet uitgevoerd worden. Hoe men dit moet doen is “a hell of a job” en vraagt van de leidinggevende permanent aandacht, permanent zichzelf in vraag stellen en permanent (sociaal en technisch) leren…
Misschien is het raadzaam terug te keren naar de “basics” ?

Waarom direct weer doorschieten in het een of het ander (hard of zacht), het doet me een beetje denken aan de woorden van Bush en zijn clan: “je bent voor of tegen ons”. Combineer beide denkbeelden: duidelijkheid en prestaties neerzetten met betrokken en bevlogen medewerkers die hoop ik toch ook nog wel plezier mogen hebben op het werk. Ik in ieder geval wel.

‘Kom met uw eigen ideeen en ervaringen in uw reactie op deze column of met een eigen column.’

erva-ring

top ceo’s zouden het steiner gedicht eens ter harte moeten nemen:
”
mijn hoofd draagt het zijn der vaste sterren;
mijn borst bergt in zich het leven der levende planeten;
mijn lichaam leeft wevend in het rijk der elementen;
dat ben ik
”
en het vertalen naar …
”
mijn hoofd draagt het zijn der vaste waarden;
mijn management bergt in zich het leven de processen;
dienstbaren leven al wevend in het rijk van ons gedoe;
dat zijn wij
”

Maar als je dan ervaart dat de nationaal geprezen directeur:
- zichzelf op een troon zet
- (politieke/intellectuele discriminatie pleegt
- privacy schendt
- zich beschermd weet door de bureaucratie van de familie

ja,
dan weet je dat we ons moeten ontwikkelen
via de openheid en kracht van het internet.
De heroriëntatie naar de moderne leider,
die niet persé de meest verdienende is of beter wil zijn.

Nieuws onder de zon is mogelijk …
indien de vernieuwers zich losmaken uit hun schijnzekerheid en zich weten te verbinden tot een gevoelde draaggolf.

oftewel communicatie, niets meer, niet minder.
Naarmate helder en duidelijk gecommuniceerd wordt zal uit de reactie vanzelf blijken hoe en in welke mate “soft” of “hard” geacteerd moet worden, welke (management) informatie nodig is voor de bedrijfsvoering. Het resultaat: best of both worlds. De ene keer wat strakker, de andere keer losser. Toon die flexibiliteit als leidinggever en je krijgt flexibilteit terug. Is dit iets nieuws? Absoluut niet, alleen wordt het steeds in een ander jasje verpakt.