Van SWOT naar Organisatierot
In de artikelen “SWOT’S zijn voor flatlanders” van John Koster en “Organisatierot” van Willem Mastenbroek leggen beide auteurs de focus op falend leiderschap. Visie, dat is wat nodig is. Commitment mogen we daarbij niet vergeten, net zo belangrijk als visie en missie.
SWOT-ten is synoniem met ontwerpen. Achter een ontwerp schuilt een analyse. Beter nog: een rationele analyse. De rationele analyse als basis voor het strategievormingsproces is iets anders dan strategie. Deels ben ik het met Koster eens, als ik hem tenminste goed begrijp, dat strategie meer doelt op de wijze waarop visie en missie worden geïmplementeerd en als basisuitgangspunt dient voor operationalisering ervan. Strategie die zich volledig richt op de rechtlijnige vertaling naar de operators van die rationele analyse, en dat is helaas meer gebruik dan uitzondering, mondt uit in alles verlammende bureaucratie.
Immers, het relativerende vermogen van de ontwerper bij het opstellen van zijn SWOT is dan kennelijk net zo weinig ontwikkeld ten tijde van het strategievormingsproces als tijdens de implementatie. Deze ontwerper ontwerpt van begin tot eind en stagnaties zullen vanuit hetzelfde ontwerpersparadigma worden bestreden.
Een proces als dit leidt tot bizarre situaties. Een onderwijsorganisatie die op deze wijze wordt aangestuurd heeft op zeker moment nog 46 % van het totaal aantal beschikbare fte’s beschikbaar voor het primaire proces. Niemand voelt 
zich meer verantwoordelijk, terwijl nagenoeg iedereen precies weet waar de schoen wringt. De oorzaak zit hem volgens mij in de foute combinatie van rationele analyse en rationele implementatie. In de stap tussen analyse en implementatie is over het hoofd gezien dat alle medewerkers individuele professionals zijn met ieder zo hun eigen opvatting over het hoe. Het merendeel had zich zeker kunnen vinden in de visie die de aanleiding vormde tot de eerdere rationele analyse. Daar had het aangrijpingspunt voor verandering gezocht moeten worden!
Hiermee komt tegelijkertijd een andere verwarringveroozakende factor aan het licht, namenlijk de chemie tussen de verschillende actoren, die Koster in zijn artikel als de confrontatiematrix duidt. Zo’n matrix is natuurlijk geen statisch model: er is continu sprake van dynamiek tussen actoren. Het enige dat we hebben gedaan met die geweldige SWOT is eigenlijk niets meer dan een poging relaties te ontdekken tussen die chemie veroorzakende actoren. Dit met het doel de complexe werkelijkheid iets beter te begrijpen. Hooguit kunnen we iets, maar zeker niet alles, zeggen over de oorzaak-gevolg relaties tussen de actoren, maar we moeten er waakzaam voor zijn te menen hèt te weten.
Hetzelfde fenomeen doet zich voor bij hantering van andere modelen, zoals bijvoorbeeld het INK-model. In feite komt een model als het INK-model voort uit dezelfde ontwerpschool van denken als de SWOT-analyse. Bij overwaardering van de waarde van zo’n model is telkens te zien dat bij de implementatie van veranderingen te fragmentarische interventies worden gepleegd: dan in het ene en dan in het andere veld van het model. Langzaam maar zeker is dan de tendentie te bespeuren dat men het model heilig verklaart en tot doel verheft. Het verwordt tot een routine, zeker als externe adviseurs ook vanuit diezelfde ontwerpschool adviseren. Commitment verdwijnt dan als sneeuw voor de zon. Erger nog, bij falen legt men de schuld bij het model en begint men een nieuw onderzoek, richt men een nieuwe commissie op of, erger nog, een projectgroep die wordt ondersteund door een klankbordgroep.
Er is mij een voorbeeld bekend van een organisatie in de jeugdhulpverlening waar ongeveer 400 minimaal HBO-opgeleide mensen werken, waar 144 commissies, waaronder een irritatiecommissie (…), “actief” waren. Hoezo Organisatierot?
Concluderend kan ik dus stellen dat de rationele SWOT-analyse waardevol kan zijn, mits men die rationaliteit bij de implementatie dan maar vervangt door visie en sterk leiderschap. Safety first zou ik ook geneigd zijn zelfs die SWOT in de prullenbak te gooien, omdat die mensen als het ware uitnodigt ernaar te gaan handelen. Ook intuïtie in de fase van het strategievormingsproces is natuurlijk gestoeld op concepten en interpretaties ervan. Durf toch eens te fietsen met lossen handen!
Ik kijk uit naar uw reacties met uw commentaren en eventuele herkenning van een en ander. Voorbeelden zijn hierbij meer dan welkom.
Hans Waltman is docent management en organisatie bij de Saxion Hogeschool Enschede, Instituut Organisatie, Bestuur en Recht, freelance verbonden aan de N.P.A. (Nederlandse Politie Academie) en lid van de kenniskring HRM van de Academie voor Mens en Arbeid van de Saxion Hogeschool IJselland in Deventer. Daarnaast voert hij nog opdrachten uit op het gebied van organisatieverandering.
Deze column werd ingezonden door Hans Waltman. Heeft u ook iets wat u bezig houdt? Plaats uw eigen column ›
Beste Hans,
Lees ik daar nu tussen de regels een enorme frustratie over het “bureaucratisme” van non-profitorganisaties, die moeten leren zich staande te houden op een liberaliserende markt?
Of is het gewoon wat ik meen voor mezelf te herkennen?
Ik ben bezig met een leergang bedrijfskunde (post HBO), waarin de SWOT ongeveer het eerste en allesoverheersende model is wat er bij je ingepompt wordt. Op zich een handig model, als je het tenminste als zodanig gebruikt. Ik heb het ervaren als een visualisering van mijn intuïtieve opvattingen over een probleemstelling tijdens het ontwikkelen van een marketingplan. Tijdens dat proces heb ik overigens wel de SWOT als meest bruikbaar (maar daardoor misschien wel als meest dominant) ervaren. Tegelijk wist ik, dat als ik een andere “pet” op zou zetten, er een heel andere invulling van het model zou ontstaan. Een goede tip van onze docent vond ik om alle sterktes en zwaktes, kansen en bedreigingen “in te dikken” tot hoogstens 5 punten (wij kwamen soms met moeite tot 4). En tegelijk zie je dat een zwakte wel degelijk een kans kan zijn of worden, als je de juiste interventie daarop los laat (weer input voor een MD-of trainingprogramma , maar vooral de juiste managers op de juiste plaats-> input voor competentiemanagement?!) en dat een bedreiging op de markt ook maar relatief is als je de juiste lef toont (dus dynamisch gedrag). Maar bovenal moet je de centrale probleemstelling (of liever doelstelling, zo concreet of SMART mogelijk) als een rode draad door al je acties lopen. En natuurlijk heb je daarover eerst brede committment verworven binnen de organisatie.
Ik heb het idee, dat wij het over hetzelfde hebben(?) Ook ik ben benieuwd naar verdere reacties.
Ik vond het in ieder geval leuk om je column te lezen.
Groeten van Joke van Galen
Beste Joke,
Bedankt voor je reactie. De vooronderstelling waar je mee begint zit dicht bij de waarheid. Dicht, omdat ik er nu niet meer gefrustreerd van raak. Eerder is het zo dat ik me zeer verbaas over het telkens steeds maar meer van hetzelfde te doen, terwijl er voorbeelden te over zijn dat ontwerpstrategieën weinig tot geen resultaat opleveren. De fase van frustratie en boosheid ben ik voorbij.
Jij noemt de SWOT-analyse een model. De gangbare definitie van een model is een vereenvoudiging van de werkelijkheid. Je zou ook kunnen zeggen dat een model een individuele representatie van die werkelijkheid is. Erger nog: een individuele interpretatie van die werkelijkheid! Anders gezegd: een timmerman zal een andere interpretatie geven van een huis als een loodgieter of metselaar. Volgens zit hem hier ergens de kern voor als het handelt een bepaalde waarde toe te kennen aan de SWOT of welk ander model dan ook. Echter, de vooronderstelling dat de SWOT een vereenvoudiging van de complexe werkelijkheid is is al erg bepalend voor de wijze waarop men ermee om gaat, denk ik.
Een tweede groot probleem bij modellen is de wijze waarop de analyse vervolgens wordt terug getransformeerd naar de oorspronkelijke werkelijkheid. Kortom, veel valkuilen.
Je schrijft in het begin van jouw bijdrage dat je zaken herkent. Kun je een paar voorbeelden noemen. Ik ben namenlijk op zoek naar hoe het komt dat men veelal teruggrijpt op deze ontwerpersaanpak.
Met vriendelijke groet, Hans Waltman
Beste Hans,
Waar ben je naar op zoek? Voorbeelden van hoe modellen worden gebruikt of misbruikt ? En wat wil je er mee aantonen?
Organisaties worden steeds complexer, de omgeving nog méér.
Heel eenvoudig gezegd kun je met de SWOT-analyse proberen de interne en externe organisatie een beetje in beeld te krijgen. Wil je met enig effect een organisatie kunnen sturen heb je een heldere visie nodig, die op ieder niveau in de organisatie als leidraad dient (en dus voortdurend gecommuniceerd moet worden). Afhankelijk van (de kwaliteit van de) organisatie worden er keuzes gemaakt (strategisch beleidsplan).
Ik heb jaren als manager gewerkt, zonder modellen overigens, maar wel met een visie. Periodiek werd pas op de plaats gemaakt om de huidige en gewenste situatie te bepalen, nieuwe initiatieven te implementeren en verworven kennis te integreren. Het ging mis op het moment dat de top steeds expansiever werd en de vloer het niet meer kon bijbenen. Het leek alsof er verschillende talen werden gesproken en ik merkte dat ik zelf de vertaalslag (ook) niet meer kon maken.
Sinds ruim een half jaar werk ik op een stafafdeling van een andere organisatie en ik moest direct al constateren, dat deze nieuwe werkomgeving “net een organisatie” was (er leek geen verschil: heel veel leuke mensen, weinig coherentie). Een prachtig strategisch beleidsplan, maar de focus van de top lag op fuseren en dus is van implementeren van nieuw gedrag (beleidskeuzes moeten leiden tot nieuw gedrag, toch?) niets terecht gekomen. Maar dat is men in die organisatie al jaren gewend, dus is er niets nieuw.
Als ik in deze organisatie met modellen aan de slag zou (moeten) gaan, zou ik heel klein beginnen, bij kleine organisatieonderdelen, zoals een team of taakgroep, die aan de hand van het model het eigen beeld van de huidige situatie kan weergeven. Het is niet meer dan een hulpmiddel. (strategisch) denken moet je altijd nog zelf doen, liefst met meerdere mensen in de organisatie, gevoed vanuit de historie en geleid door een heldere visie.
Ik weet niet of je iets opschiet met deze reactie(?)
Vriendelijke groeten van Joke
Leuke gedachtenwisseling, dus ik waag me ook aan een beschouwing.
Een model is slechts een model.
- de SWOT-analyse vind ik heel goed te gebruiken: je modelleert gegevens en stelt ze in relatie tot elkaar. Dit geeft dan een reflectie van de situatie waarin je je als organisatie of afdeling of bedrijfsonderdeel in bevindt.
- het blijft mensenwerk, dus gebaseerd op interpretaties van de omgeving – maar als je hier meerdere mensen in betrekt, krijg je ook meerdere invalshoeken.
Het grappige is vaak, is mijn ervaring, dat de timmerman en de loodgieter de omgeving wel vanuit een andere bril bekijken en ook op een andere manier verwoorden – maar als je dan met elkaar in gesprek gaat over wat er precies wordt bedoeld, zitten er meestal heel veel raakvlakken (die opdrachtgever begrijpt niks van vakwerk; leuk dat die binnenhuisarchitect is ingehuurd, maar het fundament deugt niet, etc.)
- het aldus geschetste model geeft je alleen een indicatie van de problemen waarmee je te maken hebt en helpt je de richting te bepalen waarin je je oplossingen kan zoeken/ waarop je je actie kan richten.
- hoe die actie of oplossing er uit ziet, vertelt zo’n model natuurlijk niet. Dat zal je toch zelf moeten bepalen. Visie is daarbij belangrijk, helemaal mee eens.
- en daadkracht, ook mee eens. Want met enkel een model braaf invullen, welk model dan ook – is de richting nog niet ingeslagen en de actie nog niet ondernomen (wat volgens mij de grootste valkuil is: het model en de analyse als resultaat in plaats van middel)
Kortom: zelf vind ik de SWOT-analyse een heel handige methode om met collega’s te discussiëren en het centrale probleem (of problemenen) te identificeren. De SWOT staat dan ook aan het begin van strategische keuzes, die dan weer in doelstellingen geoperationaliseerd moeten worden, waaraan weer activiteiten gekoppeld moeten worden – en die dan natuurlijk uitgevoerd moeten worden.
Dit proces helpt mij doelgericht te handelen, en geeft de mensen in de organisatie de mogelijkheid om hun activiteiten in relatie tot ‘het grote geheel’ te zien. En het mooie is: daarmee creeër je ruimte om ook met losse handen te durven fietsen –> het geeft de ruimte om af te wijken, maar dan vaak met duidelijkere argumenten in de trant van ‘doelstelling klopt – maar geplande activiteit niet meer’ ..
En zo ben je dan vrolijk bezig met z’n allen – tot de volgende SWOT ;-)
Groet, Layana
Beste Joke,
Bedankt voor je reactie. Ik ben op zoek naar voorbeelden van hoe in organisaties over het algemeen problemen worden opgelost. Vanuit eigen ervaring denk ik te kunnen stellen dat veel problemen op een zelfde soort manier worden aangepakt. Eén van die manieren is, zoals jij in jouw bijdrage al meldt, het in kaart brengen van de huidige en gewenste situatie. Vaak levert zo’n strategie niet het gewenste effect. Door tal van oorzaken overigens. Jij noemt zelf al een paar waardevolle voorbeelden: de top is bezig met iets anders.
De reden dat ik naar dit soort voorbeelden op zoek ben is de volgende: ik wil er graag achter proberen te komen hoe het nu komt dat men telkens weer de oplossingsstrategie vanuit hetzelfde repertoire put. Met andere woorden: ik wil een antwoord proberen te vinden op mijn verbazing. In jouw bijdrage zeg je ook iets wat mij meer aanspreekt dan een ontwerpstrategie als de SWOT: je zou klein beginnen met een team, enzovoorts. In feite heb je het nu over teams die zelf dondersgoed weten hoe zaken aangepakt moeten worden. Dit gekoppeld aan een heldere visie levert naar mijn overtuiging snel veel betere resultaten. De rol en functie van de SWOT blijven dan wel nuttig, maar wel in de juiste proporties.
Met vriendelijke groet, Hans Waltman
Beste Lyana,
Bedankt voor je bijdrage. Zo te lezen zijn we het voor wat betreft het relativeren van de absolute waarde van de SWOT wel eens: de SWOT is een aardig hulpmiddel bij samen hardop nadenken. Het gevaar zit hem er volgens mij vooral in als mensen dit relativeringsvermogen niet aan de dag leggen. Dan verwordt de SWOT tot HET vertrekpunt. Strategie wordt top down geformuleerd, implementatieplannen worden vanuit dezelfde perceptie gemaakt en langzamerhand, vaak heel snel, zijn we het spoor bijster. Bovendien is de werkelijkheid al anders zodra je maar net klaar bent met de analyse. Op die manier vrolijk beginnen met de volgende SWOT is zeker een goed idee, maar veelal hebben managers niet de behoefte en de instelling erg snel van eerdere analyses af te wijken. Persoonlijk denk ik is een combinatie van Visie (top-down), die gebaseerd kan zijn op een SWOT (…) of intuïtie, en teams zelf verbeterpunten aan laten dragen (bottum up) te verkiezen. Deze stijl vraagt aan het management de competentie te kunnen loslaten. Zou de SWOT niet een belemmering kunnen zijn voor managers “los te laten”?
Met vriendelijke groet, Hans Waltman
Kennispartner
Ronald van Domburg
Jacco van Uden
Jesse Zuurmond
Arend Ardon
Marjo Korrel
Willem Mastenbroek