In dit onderdeel wordt steeds een andere praktijkcasus voorgelegd met een centrale vraag. Wij nodigen u van harte uit om te reageren op de casus met een advies. Hoe beoordeelt u de problematiek en hoe zou u ermee omgaan? U kunt ook op de reactie van iemand anders reageren.

Na enige tijd zal door de redactie van de rubriek consultancy een beknopte samenvatting van de discussie worden gegeven, waarna een nieuwe praktijkcasus ten tonele wordt gevoerd.

U kunt reageren op de casus onder commentaar en uitwisseling binnen de rubriek Consultancy.

Het praktijkprobleem: hoe de kwaliteit bewaken bij decentralisering?

Het middelgrote bedrijf in de financiele dienstverlening maakt ingrijpende veranderingen door. Vijftien jaar geleden is de onderneming ontstaan door een management buy-out vanuit een bancaire instelling. Het is de onderneming, die destijds begon met zo'n 25 medewerkers, sindsdien voor de wind gegaan. Door een vergaande penetratie van de verzekeringsmarkt heeft het bedrijf inmiddels een omvang van 175 medewerkers, verspreid over een hoofdkantoor en 9 decentrale locaties. De nadruk van de diensten ligt op het gebied van hypotheekadviezen, alsmede pensioen en levensverzekeringen.

Vlak na de management buy-out was er sprake van een 'centraal regime'. Alle activiteiten waren georganiseerd op één locatie in het midden van het land. De directeur had goed overzicht en kon direct sturing geven aan de operationele activiteiten.

Door een sterke persoonlijke marketing en een hoogwaardig relatiebeheer ontwikkelde de vraag zich van het centrum van het land tot over de grens met Belgie en Duitsland. Door het groeiende afzetgebied waren de cliënten steeds minder gemakkelijk te bedienen vanuit de centrale vestiging. De persoonlijke benadering van cliënten, waardoor de onderneming juist zo gegroeid was, was steeds moeilijker te realiseren. Voor de directeur was dit vier jaar geleden reden om te kiezen voor een vergaande vorm van decentralisering.

Hij besloot om lokale multi-disciplinaire teams samen te stellen, die alle diensten kunnen aanbieden en resultaatverantwoordelijk zijn. Uiteraard was niet iedereen ineens enthousiast, maar het idee dat de nieuwe situatie ruimte zou geven voor persoonlijke deed veel medewerkers overstag gaan. Innovatie en ondernemerschap zou bij de…