Nieuwe helden

Kees Groeneveld chargeert een beetje, want ook hij zal weten dat 90% van alle nieuwe ideeën door nog geen 5% van de mensheid worden geopperd. Dat betekent niet alleen dat die 5% daar buitengewoon slordig mee omspringt (morgen is er immers wel weer een nieuw idee), maar ook dat 95 % van alle medewerkers in bedrijven zich moeten aanpassen aan een verandering waarmee ze zelf niets hebben. Dát geeft een spagaat in de organisatie waarbij velen zich zullen afvragen of ze niet hun pensioen óók halen zonder al die veranderingen. Dát is namelijk het volgende probleem. Teveel jonge mensen maken zich veel te vroeg zorgen om hun pensioen. Dát is niet de schuld van verzekeraars, die springen natuurlijk graag in dat gat, maar het gevolg van het zoeken naar zekerheid en het dientengevolge mijden van risico. Daarmee is immers de helft van mijn studenten al tijdens hun studie bezig, en dat gaat heus niet veranderen. Het idee dat hogere opleidingen mensen meer ‘ondernemend’ maken is dan ook hopeloos naïef te noemen.
Echte innovators hebben meestal ook niet de neiging met deze inerte, op het scheppen van zekerheden gerichte, massa tactisch om te springen. Ze hebben haast, en, natuurlijk, ze hebben gelijk en wensen het gelijk van anderen niet eens te overwegen. Dát geeft per definitie al problemen, binnen welke organisatie dan ook.
Als we dan ook nog te maken krijgen met een (top-)management dat al die veranderingen wel wil, omwege van hun carrièreperspectief, maar die deze veranderingen ook eigenlijk niet echt voor eigen rekening durft te nemen, omwege van datzelfde carrièreperspectief.
Dus groeit de gewoonte om vooral veel over innovatie te praten, maar er zo weinig mogelijk aan te doen. En dus komt er niet ook uit wat er in zit, logischerwijze en is het geheim van deze spagaat opgelost. Helaas zullen de échte innovators dat nooit kúnnen of wíllen begrijpen.
Dit is wél mijn ‘kort door de bocht” versie van dit verhaal, ik weet het, maar voor meer is eigenlijk geen plaats in een column.

De ogen sluiten voor de realiteit is inderdaad heel onhandig. Het idee van zelfbehoud is enkel op de korte termijn een redmiddel. Bovendien leidt het gebrek aan sociale innovatie tot veel andere problemen. Bijvoorbeeld het feit dat ook talenten van mensen niet tot wasdom kunnen komen. Blijf je “ouderwets’ ingericht dan gaan ook de talentvolle werknemers jouw organisatie voorbij. De stroom aan nieuwe ideeen zal dan vanzelf ophouden, en daarmee de organisatie. Tijdens het TalentEvent op 23 maart zal Henk Volberda heir uitvoerig bij stil staan, wellicht interessant om eens te luisteren wat hij hier over zegt.

“Innovatie is de enige garantie op werkgelegenheid op lange termijn”. Is dat niet zowat hèt nieuwe cliché van onze tijd? Het aanpassings- en (dus) innovatievermogen van de mens is altijd al uniek en onovertroffen geweest in de ons bekende wereld, maar hier ging het dan vooral over het overleven in een veelal traag evoluerende, natuurlijke omgeving.

Laten we dit mechanisme even plaatsen in een door mensen gecreëerde, consumptiegeoriënteerde kapitalistische maatschappijorganisatie.

De voorbije twee eeuwen zijn in onze geïndustrialiseerde wereld vooral abstracte, wetmatige economische regels ons leven gaan bepalen. Het gaat niet langer meer om de dictatuur van de natuur, maar om de dictatuur van het kapitaal. De mens is in wezen een sociaal dier zolang hij als individu voordeel haalt uit de maatschappij waarin hij leeft. Vanaf het moment dat hij zich in zijn persoonlijk genotsstreven gehinderd voelt door (elementen uit) de samenleving, zal hij er zich tegen afzetten. Zijn innovatiepotentieel zal dan ingezet worden voor zijn eigen welvaart en profijt, als het moet ten koste van dat van anderen.
(Niet schrikken, we zijn nu inderdaad stevig aan het generaliseren).

Wanneer de huidige (economische) denkers het hebben over innovatie als redmiddel, zouden ze dat moeten herformuleren in: “Hoe overleven in een neokapitalistische dictatuur?”

Welnu, het antwoord op die vraag is eigenlijk een fundamentele keuze: ofwel speel je het bikkelharde spel mee en ga je desnoods twaalf uur per dag werken om te voldoen aan de toenemende eisen, ofwel stap je helemaal uit het spel en probeer je het te redden met een survivalkit ergens in een werelduithoek waar je alleen met natuurlijke omgevingsfactoren moet rekening houden.

Wat ik zeggen wil: binnen het bestaande Westerse neokapitalistische model is voortdurend innoveren als overlevingsstrategie slechts uitstel van executie. Je kan jezelf omvormen, heruitvinden en aanpassen tot je een ons weegt, maar je zal nooit kunnen blijven voldoen aan de steeds dwingender voorwaarden van onze broodheren.

De basisreden hiervoor heb ik al aangehaald: het eigenbelang primeert uiteindelijk boven het gemeenschapsbelang. Wat zeker opgaat in onze door mateloze consumptie- en expansiedrift voortgejaagde maatschappij.

In die zin kan ik mij verzoenen met het voorstel van Kees Groeneveld om mensen “te laten stoppen” met het in stand houden van hun eigen “overbodigheid”. Alleen plaatst hij dat binnen de huidige neokapitalistische context en weet hij dus al te goed dat wie of wat in dit stelsel niet rendeert, onherroepelijk bij het vuilnis zal worden gesmeten. De overheid moet dan maar zorgen dat uitgerangeerde, niet-(meer-)productieve personen in een sociaal en financieel vangnet terechtkomen (als ze geluk hebben met behoud van een tijdelijk levensminimum). En laat het nu net de overheid zijn, die zich meer en meer overgeeft aan de kille normatieve wetmatigheden van het neokapitalisme.

Conclusie: ik zie geen heil in het permanente toegeven aan het ultravrijemarktdenken. Overal in de wereld zie je de kloof tussen rijk en arm versneld toenemen. Niet alleen in vrijemarktjungles als de Verenigde Staten of (steeds meer) West-Europa, maar ook in de uit hun communistische schaduw tredende voormalige oostblokdemocratieën en de zich stilaan industrialiserende (voorlopig nog) derdewereldlanden.
De groeiende massa uitgestotenen zal op een bepaald moment in de toekomst dermate gefrustreerd en opstandig worden, dat ze een bedreiging gaat vormen voor de heersende elite. Ik laat het vervolg van dit verhaal aan jullie over, maar ik denk niet dat je lang hoeft te zoeken naar precedenten in onze geschiedenis.
Tenzij… tja, wij ons hyperindividualistische denken kunnen opgeven en terug grijpen naar het gemeenschapsdenken. Dat mechanisme heeft ons overeind gehouden in de strijd tegen de dictatuur van de natuur. Ik denk dat het ons ook kan redden in de strijd tegen de neokapitalistische dictatuur. De keuze is aan ons.

Allereerst dank voor deze drie reacties. Reinder en Alex noemen vooral het gebrek aan veranderingszin bij werknemers. Volgens Reinder zit dat in de natuur van de mens, volgens Alex is sociale innovatie een oplossingsrichting.

Fundamenteler is de reactie van William. Hij vraagt zich af waar de ‘rat race’ van innovatie uiteindelijk toe zal leiden. In dat licht is het boek van Jeremy Rifin “The End of Work” illustratief. Die stelt, dat uiteindelijk al het werk zal worden weggeïnnoveerd. We zouden dan een samenleving hebben zonder werk.

Een andere school zegt, dat er een soort Smithiaanse Invisible Hand is op de arbeidsmarkt. Daardoor zal er altijd werk blijven, maar dat de aard van het werk verandert steeds. Een beetje à la Maslow: we gaan steeds meer toegevoegde waarde leveren. Je krijgt dan een discussie over de waarde en de waardering de producten van ons werk. En de vraag is dan altijd wat dat dan voor werk is, dat we dan zo gaan waarderen, dat we er geld voor over gaan hebben? Eerst agrarisch, toen productie, nu dienstverlening en straks … alles wat bijdraagt aan onze zelfverwezenlijking?

Misschien moeten we het in de volgende hoek zoeken. Het tweede argument om te innoveren is altijd: als we het niet doen worden we ingehaald, op dit moment door India en China. En ik heb ze persoonlijk meegemaakt, mensen uit India en China. Ze zijn even slim als wij, maar veel gemakkelijker te motiveren. En ontzettend eager.

Misschien is er maar één oplossing. Misschien ontkomen we er simpelweg niet aan – of je dat nu wilt uit nobele motieven of uit puur eigenbelang – dat iedereen op de hele wereld het even goed en goed genoeg moet gaan krijgen. Misschien dat dan de diepgewortelde behoefte om het beter te gaan krijgen wereldwijd zal afnemen. Maar de vraag is of die anderen zullen stoppen met het beter willen hebben als ze het even goed hebben als wij. Ik weet het niet hoor. Dat zal op zijn minst een mondiale dialoog en heel veel wederzijdse toenadering en wederzijds begrip vragen. En zolang dat zelfs tussen buren niet lukt (“Waarom heeft hij een grotere auto dan ik?”), ben ik bang wij die verlichte toestand van berusting op wereldschaal in ons leven niet gaan meemaken. Al hoop ik diep in mijn hart natuurlijk van wel.

De paradox die wordt aangekondigd is er een van alle tijden. Innovatoren zijn immers vaak niet de mensen die in het centrum van de staande organisatie bivakkeren. Veeleer staan zij aan de rand, omdat hun manier van denken –vaak ongewild en onbewust- maar niet wil aansluiten op de geldende paradigma’s.

De meeste bedrijven kennen naast de formele machtsstructuur een onzichtbaar maar niettemin straf bewind van de Bewaker van het organisatiekapitaal, de bedrijfskennis.
Deze bewakers, meestal mannen met die een lange staat van dienst hebben, zijn in feite de houders en bewakers zijn van het bedrijfs gedachtegoed, van het ‘zo doen we het hier’. Vaak hebben zij zelf ooit hun sporen verdiend door slimme of zelfs brijante oplossingen te vinden, ooit waren zij misschien de innovators. Maar inmiddels zijn hun innovaties verstard tot vaste principes. Vaak, maar zeker in de Nederlandse cultuur, is zo’n een eenmaal verworven positie naarmate hij langer aanhoudt vrijwel een onneembare vesting.
Vanuit een informele machtsbasis die sterk lijkt op het middeleeuwse meester-leerling principe ontstaat dan geleidelijk een solide gezagstructuur die onaantastbaar is voor managers. Sterker veelal zullen de lijnmanagers eerder aansluiten bij dit kennisbolwerk, dan dat ter discussie stellen: De meeste Managers voelen zich inhoudelijk de zwakkere,niet bij machte om inhoudelijk zelfstandige oordelen te ontwikkelen en meestal rechtvaardigen de geleerde managementparadigma’s deze formele stijl. Ofwel het management kan en zal niet innoveren.. Nieuwe innovators tarten het gezag van de Oude Innovator met inmiddels gevestigde posities, maar zij moeten van goeden huize komen willen zij slagen. In zekere zin is de oude innvaotr te vergelijken met de oude gorillabaas die zijn positie zo lang mogelijk bewaakt. De jonge apen proberen hun ideeën door te voeren, zich vaak nog niet eens ervan bewust dat zij daarmee de oude Gorilla tarten. De jonge innovators merken pas geleidelijk dat ze verkeren in een inhoudelijk gezagcentrum, een vaste kring van leiders en volgelingen. De volgelingen zijn de van oorsprong intellectueel zwakkere broeders- die hun positie en brood te danken hebben aan de geleende intelligentie, zij waren zelf niet in staat tot eigen nieuwe oordelen, maar verwierven door volgelingschap een deel van het aanzien. De volgeling is vooralsnog niet gebaat bij verandering van paradigma’s.
Het lot van de uitdager, de nieuwe innovator bewijst vaak ook dat het slecht met je afloopt in die hoedanigheid, je kan je maar beter aansluiten en je eventuele twijfels inslikken, de nieuwe innovator blijkt toch meestal tegen klippen op te lopen en uiteindelijk af te druipen waarna de positie van de oude innovator des te sterker is geworden..
De macht van het Oude Innovatorschap wordt groter naarmate er meer ruimte is voor informele organisatievorming. De Nederlandse organisatiecultuur met zijn voorkeuren voor het vaag houden van besluiten om ruimte te houden voor compromissen en omzeilingen, is een welkome voedingsbodem voor de macht van het Oude Innovatieschap. Met name bedrijfsdomeinen waar de resultaten minder expliciet zijn, zoals overheden en delen van de diensteneconomie, bieden ruimte voor vervaging van leiderschap en daarmee voor een langdurige gestage machtsvorming van het Oude Innovatorschap. De macht van de Oude Innovator kan soms zo groot zijn dat zelfs klanten, niettegenstaande evidente mankementen in het geboden denkgoed, ingekapseld kunnen worden in de rol van volgeling.
Managers die werkelijk veranderingen nastreven, moeten op de korte termijn vaak ook in het stof bijten. Pas bij een bijzondere samenloop van omstandigheden, waarbij nieuw, gedurfd leiderschap hand in hand op trekt met krachtige nieuwe innovatie-uitdagers, is er een nieuwe kans voor verkakte bedrijfsvoering mogelijk. Een kans, want de oude onzichtbare hofhouding van de Oude Innovator is groot en sterk, juist omdat het staande management vaak zelfs zonder het te beseffen, aan de teugels van deze werkelijk macht loopt.

Het verhaal van Kees en de reacties samen vormen een beeld waarvan ik erg vrolijk wordt en geinspireerd raak. Daarom mijn ideeen erbij over de mogelijkheden die we hebben om innovatief handelen te bevorderen.

Het beschouwen van mensen, die (hun eigen) overbodigheid aan de kaak stellen, als helden is een fantastisch idee. Wat hierbij nodig is, zijn twee dingen als de helden in kwestie bij het bedrijf in dienst moeten blijven: mensen (de helden zelf) met voldoende zelfvertrouwen dat ze echt wel op een andere wijze meer toegevoegde waarde kunnen bieden en leiders in plaats van carriere-managers om niet de aangetoonde overbodigheid als vreselijk, maar het aantonen ervan als bedrijfswaarde te zien.

Is die leider, met oog voor effectiviteit er niet, dan nog kan de held bij voldoende zelfvertrouwen denken “dan is er ergens anders wel een plek voor mij”. En loopt naar een meer resultaatgericht bedrijf, of start zijn eigen bedrijf. De markt is er rijp voor, de krapte op de markt enorm, dus helden, ga ervoor.

Als een bedrijf innovatief wil zijn, dan doet ze er goed aan om haar mensen, die verspilling aan de kaak stellen, te koesteren. Alleen op deze wijze kan een organisatie voorkomen dat zij een vastgeroeste afsprakenset is, met het oogmerk risicomijding. Dat vraagt inderdaad om het nemen van verantwoordelijkheid voor verandering, in plaats van er uitsluitend over te praten, zoals Reinder stelt. Dat vraagt om leiders met liefde voor het vak, in plaats van managers met liefde voor hun stoel. Als voorbeeldfunctie en om de organisatie op deze manier van werken, niet praten maar doen, aan te sturen.

Moet je daarvoor het individuele denken omzetten naar gemeenschapsdenken? Niet voor de echte innovators of mensen met voldoende vertrouwen in hun competenties, die gaan voor passie voor hun vak in plaats van het voldoen van hun hypothecaire lasten of het kunnen melden van hun status bij de buurtbarbeque.

Het lijkt mij eerlijk gezegd eenvoudiger om jonge mensen te overtuigen van de wonderen van passie en de leegte van status, en te helpen bij het opbouwen van voldoende zelfvertrouwen hiervoor, dan om de gevestigde topmanagers met ambities voor de toppositie om te buigen naar een ‘eerlijk delen’. Dus het stimuleren van inhoudelijkheid en passie hiervoor bij de jongeren, liefst al voor hun werkcarriere, dus via scholing. De sterfhuis-constructie voor machtsmensen die overblijft, nemen we voor lief, die gaan vanzelf ten onder als de kritieke massa, waarover William het heeft, bereikt is. En dan bereiken we vanzelf een meer inhoudelijk, op resultaten gerichte werkwijze, waar innovatie de kans krijgt.

Tot slot denk ik, dat de rol van de oude innovator in het stuk van Patty te negatief is geschetst. Volgens mij ligt er in deze groep, naast de jonge -nog niet door angst bevroren personen – een enorm potentieel. Meestal zijn deze personen inderdaad overtuigd van hun gelijk, en lastig te beheersen, maar geef ze eens ongelijk! In hun tijd van jonge innovator werden ze de kop ingedrukt door de managers waarover Reinder spreekt, veel praten maar de uitvoering frustreren, en nu hebben ze eindelijk de macht om voet bij stuk te houden en de zaken op hun manier aan te pakken.

Zij weten zeer goed wat werkt en wat niet, en kunnen door bijscholing en gesprekken met andere experts, dus toevoeging aan hun eigen kennis, hun inhoudelijke werkzaamheden aanpassen. En dat is ook waar m.i. de rol van de manager ophoudt, bij het vertalen van de doelstellingen, en het ervoor zorgen dat de juiste middelen beschikbaar zijn en niet bij het invullen van hoe die doelstellingen bereikt moeten worden. Daarbij ben ik stellig van mening, dat deze personen absoluut te sturen zijn in het bijdragen aan de bedrijfsdoelstellingen, als zij maar overtuigd zijn dat hun rol als expert serieus genomen wordt en wordt gewaardeerd. Dan stuit je volgens mij op de grootste pool van helden die je ooit kunt vinden.

Zonder te willen afdingen op de interessante strekking van deze door Kees Groeneveld ingezette dialoog, denk ik dat de paradox elders ligt. Als we het al anders willen doen in organisaties, zijn we geneigd te denken dat managers daarvoor zouden moeten zorgen. Maar is het niet juist de taak van management om zich overbodig te maken?

Voor mensen die op de hooge willen blijven van de nieuwste inzichten op het gebied van het organiseren van innovatie, innovatief organiseren en innovatieve organisaties kunnen terecht dé partnersite van Managementsite.net:

http://www.innovatieforganiseren.nl

Lees en discussieer mee!

Groet,

Edwin Lambregts