Veel organisaties zijn niet tevreden over de servicediensten die worden aangeboden door ICT-leveranciers. De kosten zijn te hoog en de resultaten van support zijn onbevredigend. Aan de hand van mijn praktijkervaring wil ik laten zien hoe deze situatie ontstaat en hoe je dit kunt veranderen. Ik beperk me tot de servicedesk van een ICT-afdeling in een willekeurige organisatie. Ik heb overigens gemerkt dat andere typen supportafdelingen vaak dezelfde manco’s vertonen.

Casus: Fusie van 4 regio-servicedesks

(In de voorbeelden is de klant degene die de diensten afneemt, afspraken maakt met ICT en de betaling regelt; de eindgebruiker en/of werknemer is de gebruiker van deze diensten en afspraken)

Bij een grote ICT reorganisatie  werden vier regio’s  aan elkaar gekoppeld. Deze regio’s hadden allemaal tot dan toe een eigen ICT afdeling  opgebouwd. Zij werkten allen met verschillende ICT technieken. De regio’s hadden een eigen visie ontwikkeld over hoe het nieuwe ICT rekencentrum haar werk moest gaan doen. Er kwam één ICT servicedesk voor  vier regio’s, die alle eindgebruikers zou gaan helpen. Deze nieuwe  ICT organisatie had ongeveer 11.000 accounts in beheer.

Er werd gebouwd met voortschrijdend inzicht. Wij hoefden ons geen zorgen te maken, alles op de servicedesk zou goed komen. Om toch inzichtelijk te maken wat als eerste aangepakt moest worden, maakten wij een soort roadmap; een tijdpad waarin staat aangegeven wanneer bepaalde zaken ingericht moeten zijn. Het was vrijwel onmogelijk om de regio’s op één lijn te krijgen. De grootste regio van de vier wilde graag alles houden zoals zij gewend was. Dit gaf wrijving De bestaande cultuurverschillen tussen de vier regio’s vormden een blokkade. Wij wilden het beste van deze vier regio’s overnemen en dit implementeren in de nieuwe servicedesk.

Ondertussen ging het werk gewoon. De servicedesk-medewerkers van  de voormalige regio’s hadden de vroegere ICT- cultuur meegenomen. Dit is lastig voor de klant want de manier van aanpak verschilt dan per medewerker. We konden het nergens goed doen, dit gold niet alleen voor de servicedesk, maar ook voor het beheer, projecten en changes. Op dat moment heerste er een cultuur van: ‘als het je niet bevalt ga je er uit’. In drie jaar tijd werden veertig collegae weggegaan of weggestuurd.  ‘Als het even tegen zat werd je preventief geruimd’  (vrij naar; Jaap Peters, Judith Pouw in de  Intensieve Menshouderij. red) .

De manager gaf aan dat alle mensen die meekwamen vanuit de ‘oude regio’s’  binnen twee jaar weg zouden moeten. Zij zouden teveel hangen aan de oude ICT- cultuur van de  regio waar zij vandaan kwamen. De organisatiekennis werd hierdoor grondig  weggesaneerd. De mensen aan de telefoon werden cijfers en die cijfers werden stelselmatig opgeleukt. Het allerbelangrijkste was het snel opnemen van de telefoon. Bonussen werden ingesteld voor wie de meeste telefoontjes kon opnemen, niet voor wie de klant het best had geholpen. Het oplossend vermogen van de servicedesk ging steeds verder achteruit mede de door vele wisselingen in de bezetting.

Een kwestie van management

Mijn ervaring is dat de meeste managementteams een servicedesk belangrijk vinden. Een  servicedesk is  ‘het single point of contact’. Hier komen alle ICT-verstoringen binnen. Daar worden eindgebruikers geautoriseerd en applicaties toegekend. De servicedesk is het gezicht van de ICT- organisatie. ‘Dit zijn de jongens en meisjes die kleur geven aan het  bestaansrecht van de ICT organisatie’.

Zij zorgen ervoor dat gemaakte afspraken met de klanten nagekomen worden. Zij doen de eerste quickscan  voor het classificeren en prioriteren van verstoringen. Zij worden gefaciliteerd door middel van  telefooncentrales, (IT service) managementtools (logsystemen), monitoringssystemen, een goed ingerichte werkplek (nog niet overal) en trainingen MCDST (Microsoft Certified Desktop Support Technician). Enfin, er wordt meestal flink geïnvesteerd in de ICT- servicedesk. Het belang is dan ook  groot.

De cijfers laten vaak een goeddraaiende servicedesk zien. Dit wordt met trots geventileerd naar de klant. De klant ziet dat er druk gewerkt wordt aan verbetering van de services. Maar de cijfers zijn vaak geflatteerd De indicatoren worden vastgesteld door de teamleider van de servicedesk. De klant samen met het managementteam zijn daar doorgaans te weinig bij betrokken.

Mooie cijfers doen het goed. Maar waar berusten ze op? De indicatoren worden soms per maand veranderd. De cijfers kunnen gemakkelijk gemanipuleerd worden. Het oplossend vermogen wordt kunstmatig opgevoerd doordat relatief gemakkelijke oplossingen  worden meegeteld in de rapportages. Andere zaken worden uitgesloten. “We supporten geen MS- office producten”. Hier  zijn juist veel vragen over die niet kunnen worden opgelost omdat ze pakket gerelateerd zijn.  Deze cijfers worden  niet meegeteld.

Een password-reset bijvoorbeeld wordt in het incident-proces meegeteld als zijnde  een oplossing terwijl dit een ‘change’ (wijziging) is. Service level agreements (afspraken met de klant), worden door deze truc makkelijk gehaald.

Bij alle organisaties waar ik heb gewerkt is er geen objectieve controle van de maandelijkse rapportages. Ik heb nooit echte vragen gehad van klanten hoe de service-cijfers tot stand waren gekomen, ook van het management zijn die vragen niet gekomen.

De cijfers komen vaak uit de ITIL management informatiesystemen en de telefoon-centrales. ITIL  (information technology infrastructure library) is het toverwoord. ITIL kun je gebruiken om processen beter aan te sturen. Maar als je de diverse processen door elkaar heen gaat inzetten gaat de kracht van ITIL direct verloren. Het verbaast mij hoe deze ITIL standaard telkens collectief verkeerd wordt uitgelegd. Kortom: Goede objectieve controle van maandelijkse rapportages en gebruikte indicatoren is in veel organisaties meer dan gewenst.

Wat zijn de problemen om professioneler te servicen

Van veel ICT collegae en klanten  heb ik te horen gekregen dat de snelle roulatie van servicedeskmedewerkers  inherent is aan het werken bij een servicedesk. Managers weten niet beter dan dat de bezetting van de servicedesks binnen drie jaar weer helemaal bestaat uit nieuwe, vaak jonge mensen. Het ICT- beleid is hier helemaal op afgestemd.

Bij een organisatie  vroeg ik aan een manager hoe het kwam dat er steeds bij de servicedesk mensen weggingen. De servicedesk is het “putje van de ICT” of “ de servicedesk is net een duiventil, met dit verschil, wie eruit vliegt komt niet meer terug” was het antwoord van de manager.

Ik heb aan veel ICT mensen gevraagd wat de oplossing zou kunnen zijn om services te kunnen garanderen. Velen geloven in de techniek. De eindgebruikers kunnen bijvoorbeeld via Frequently Asked Questions (FAQ’s) op het intranet hun probleem opzoeken en daar een antwoord  krijgen. Ook kunnen, via slimme telefoonsystemen, klanten naar de juiste persoon worden doorverbonden. Tevens wordt er gebruik gemaakt van mail. Via het internet kun je dan je probleem of klacht indienen. Dit gebeurt doorgaans door middel van een invulscript. Regelmatig staat de klacht van de eindgebruiker erbij, maar  zelden krijgt de eindgebruiker de juiste antwoorden terug. Dit komt omdat  bijvoorbeeld FAQ’s geselecteerd worden uit de meest voorkomende vragen. Dit klinkt logisch. Helaas worden FAQ’s niet goed bijgehouden door de ICT medewerkers. De antwoorden zijn dan niet accuraat. Dit komt door  de vele verschillende versies van  applicaties die er  in omloop zijn. Om een idee te geven: bij een groot ziekenhuis hebben wij  maar liefst 17.000 verschillende soorten apllicaties en diverse versies besturingssystemen ( bv Windows, linux, unix etc) aangetroffen. Dit betekent dat  het FAQ- antwoord niet op elk systeem toepasbaar is. Het is niet oplosbaar door een uitvraagscript. Dit leidt tot ergenis bij menigeen. Eindgebruikers weten soms niet wat hun systeem echt mankeert en vragen dan verkeerde dingen aan de ICT. Daardoor krijgen ze andere de hulp dan ze verwachten.

Klanten begrijpen hierdoor niet wat de meerwaarde van een servicedesk is. De klant wil snel geholpen worden, dit betekent niet alleen dat de telefoon snel wordt opgenomen maar ook dat daarna  direct een oplossing wordt aangeboden. Tevens willen alle eindgebruikers serieus worden genomen, al is het probleem voor de ICT nog zo klein. De vraag is echter of dit gaat lukken als we de weg volgen van techniek verder uitbouwen en goede servicemensen weg saneren.

Managers willen graag voldoen aan de afspraken met de klant maar eindgebruikers merken daar veel te weinig van. Vaak wordt het  afgewenteld op de onervarenheid van de servicedesk. Wie weleens een servicedesk heeft gebeld herkent dit vast. Maar er is meer. Afspraken die gemaakt worden met grote klanten, zonder dat de  ICT organistatie er klaar voor is, is een ander probleem. Een voorbeeld is de befaamde 80/20  regel. 80% van de   telefoonaanvragen dient te worden opgelost aan de telefoon en 20% kan worden doorgezet en worden afgehandeld binnen een afgesproken tijd. Hoe de ICT dit gaat organiseren weet men nog niet maar het wordt wel al aangeven bij de klant. Bij de beste servicedesk waar ik mee gewerkt heb kwam men niet verder dan 63% oplossingen die via de telefoon gegeven werden.

Casus: De Servicedesk  als  professioneel  ICT  onderdeel

Een organisatie  vroeg mij  een servicedesk  opnieuw op te bouwen. Voordien waren er verschillende ideeën geweest hoe je een support- afdeling zou moeten leiden. Dit had niet geleid tot het juiste resultaat.

De servicedesk medewerkers liepen af en aan naar eindgebruikers om daar ter plekke  de problemen op te lossen. De telefoon stond roodgloeiend en de wachttijden waren lang (soms 20 minuten). De directeur kwam regelmatig  horen of het goed ging.

Het was een grote chaos. Mensen werkten bijvoorbeeld niet met headsets, stoelen en bureaus waren van slechte kwaliteit. Kortom; geen prettige omgeving om goede service te verlenen. De directeur had gelukkig al een andere, veel betere, ict-ruimte gehuurd en daar zouden we snel intrekken.

De mensen die de servicedesk draaiden waren  veelal werkstudenten, prima mensen, maar geen blijvers. Studenten gaan doorgaans na het behalen van hun bul niet op een servicedesk werken. Dit zelfde geldt voor de stagiaires van vele ICT opleiders (ROC’s MBO niveau 3 en 4) die onze afdeling bevolkten. Zij waren veelal op de servicedesk gestationeerd omdat de opleider vond dat ICT medewerkers moeten beginnen op een servicedesk.

Ook veel ICT- collegae denken  dat je MBO ICT-werk  leert op een servicedesk.

Dit is onterecht. Je  kunt het beste stage lopen bij de ICT- werksoort waar je later in wilt gaan werken. Kortom; alleen mensen die willen werken op een servicedesk beginnen daar. Het servicedesk-werk is een professie geworden. Daar moeten opleiders meer aandacht aan besteden. In een bakkerswinkel leer je je klanten goed kennen, maar je leert geen brood bakken, dit leer je in de bakkerij.

Nadat we  geïnstalleerd  waren op de nieuwe riante werkplek op de zuid-as in Amsterdam hebben we een telefooncentrale ingericht en daarnaast een managementtool (logsysteem). Direct gingen we op zoek naar goede servicedesk ICT-ers. In mijn nabije omgeving kende ik een aantal servicedesk-professionals die de status van senior hadden. Zij zaten al vele jaren  als servicedesk-professional aan de telefoon. Zij hadden de ervaring en professionaliteit om de nieuwe servicedesk gestalte te geven. Deze zes mensen werden het hart van de nieuwe servicedesk. Zij zijn goed opgeleid, soms hoger dan de gemiddelde systeembeheerder. De betaling was dan ook gelijk.

Wij wilden een servicedesk met professionals die loyaal zijn aan hun klanten. Deze servicedesk- professional is communicatief vaardig, kan snel schakelen en vraagt zich af: waar zit het probleem, wat kan ik nu doen en wat later? Een servicedesk- professional luistert naar zijn eindgebruikers, klanten en ICT collegae. De professional lost veel op aan de telefoon en kent de klant persoonlijk.  Verbeteringen kunnen direct aangeven worden bij  de manager. Dit kan echter alleen als de servicedesk medewerker voldoende bevoegdheden heeft om de eindgebruiker naar behoefte te bedienen.

Deze geselecteerde servicedesk- professionals kwamen uiteraard niet zo maar. We gaven ze een goed salaris met een leuke uitdaging. We hadden een missie ‘We maken de beste servicedesk die er momenteel bestaat’. Samen met de werkstudenten, detacheerders en stagiaires bleek dit een goede mix om snel een effectieve servicedesk te bouwen. Omdat er normaal geen “ vergadertijd ” op een servicedesk is, voerde ik de “ daily review” in: naast de normale planning, gaan we  elkaar dagelijks  bijpraten, wat gaat er gebeuren, wie gaat wat doen en wanneer.

Er werd incidentbeheer opgezet voor het managen van aanvragen en het oplossen van  ICT- problemen. Ook startten we ‘problemmanagement’ voor de langdurige kwesties, waarbij wij de klant informeerden over de status van zijn probleem en oplossing. Onze directeur keurde het goed dat ik de mensen stage liet lopen bij onze klanten. Wij maakten tevens reële afspraken met de klant, met  procesmanagement, het  ICT beheer, en ICT- projectmanagement. Ik noem dit ‘verwachtingsmanagement’; wat kun je redelijkerwijs verwachten en op welke termijn en wat kost dit. Na een half jaar stond er een redelijk goede servicedesk. De servicedesk kreeg een compliment van de Raad van Bestuur. De mensen van de servicedesk waren enthousiast, de klant kreeg een sprankje hoop.

Uiteraard ging het nog niet allemaal goed. Vooral afspraken nakomen binnen de  eigen ICT- organisatie bleek erg lastig. ICT- Projectmanagers bleven ondanks afspraken, projecten uitrollen zonder de servicedesk en beheer erbij te betrekken. Hierdoor kon de servicedesk vragen van eindgebruikers krijgen die ze niet konden oplossen Ze wisten immers niets over het project. Ook werden changes uitgevoerd  zonder informatie door te geven aan de servicedesk. Er waren nog teveel eilanden binnen onze eigen ICT en er werd op die eilanden verschillend gedacht en aangestuurd over hoe, wat,  waarom en wanneer er informatie naar de servicedesk moest. Dit ondanks onze inspanningen een communicatieplan te introduceren.

Er bestond binnen onze  eigen ICT- organisatie kennelijk nog geen consensus over de gewenste werkwijze van de servicedesk. Mijn keuze is doorgaans dat iedereen van het ICT- beheer  participeert op een servicedesk. Geen 1ste , 2de of 3de lijns oplossers maar een grote servicedesk waar de diverse beheerdisciplines samen met de eindgebruiker de incidenten  en problemen oplossen. De backoffice is geïntegreerd in de servicedesk en backoffice- medewerker is een rol die je een dag hebt.

Het mag ook een andere oplossing zijn als de relatie met de backoffice maar eenduidig is geregeld

Na deze tijd van bouwen, kwam de periode van consolideren en bezuinigen. Terwijl er voor de mensen die op de servicedesk werkten nog heel veel te doen was, werd er besloten dat er met een kleinere bemensing gewerkt kon worden. De reden werd niet bekend gemaakt. We werkten ruim binnen het servicedesk-budget. Alle externe mensen verdwenen zonder dat daar nieuwe mensen voor in de plaats kwamen. Van de zes mensen die het hart vormden gingen er een paar bij andere ICT- onderdelen aan de slag of ze gingen elders hun diensten aanbieden. De teamleiding wisselde wederom. De klant werd helaas weer geconfronteerd met langere wachttijden en langere doorlooptijden van aanvragen. Het werd weer een ‘gewone’ servicedesk. Men was terug bij af.

We weten hoe het beter kan maar doen we het ook.

Servicedesks functioneren vaak beroerd. Er wordt zogenaamd voldaan aan de Service Level Agreements maar de gebruikers balen en terecht!

We weten hoe we servicedesks prima kunnen laten functioneren maar het dan ook DOEN is een ander verhaal.

  • Servicedesk-werk is een professie geworden en geen baan voor invalkrachten.
  • Opleiders moeten het vak ‘servicedesk professional’ introduceren.
  • Goede services leveren kost geld, goed servicedesk personeel ook.
  • Maak de servicedesk het middelpunt van het ICT beheer en projecten; zorg hoe dan ook dat de relaties met de backoffice mensen goed zijn geregeld en goed functioneren.
Gerelateerde items