Goede managementconcepten zijn schaars

Tijdens een workshop bij De Baak had ik het voorrecht dat Prof. dr. Mastenbroek één van mijn toehoorders was. De workshop moest antwoord geven op de vraag of werkgevers verantwoordelijk zijn voor gemotiveerd personeel. Ik heb daar gepropageerd dat ULTEAM een balans creëert tussen enerzijds vrijheid van handelen op alle niveaus en anderzijds eenheid van inspanning. ULTEAM doet dit door de doelstelling centraal te stellen. Hoe dit gebeurt, is aan uw ondergeschikte leidinggevenden. U als manager legt slechts de noodzakelijke beperkingen op voor de onderlinge afstemming met andere directies en afdelingen. Te denken valt aan budgetten, mijlpalen, kwaliteitseisen, enzovoort. Om dit succesvol te doen is het noodzakelijk dat uw ondergeschikten begrijpen wat hun bijdrage is aan het grotere geheel. Het verdelen van opdrachten alleen werkt dus niet. Uw ondergeschikten moeten beseffen wat hun rol is in uw plan.

Vanuit het ULTEAM gedachtengoed vloeit voort dat managers een vijftal zaken voor ogen moeten houden:

Als eerste stuurt de manager aan op een wijze waarmee verzekerd is dat zijn afdelingshoofden zijn oogmerk, hun eigen opdracht met de daarin opgenomen te bereiken doelstelling(en) en de context van die opdracht binnen het opereren van het gehele bedrijf goed begrijpen. Als tweede maakt hij kenbaar welke doelstellingen zijn afdelingshoofden moeten behalen en de reden waarom die nodig zijn. Als derde wijst de manager voldoende en geschikte middelen toe. Als vierde laat hij zijn afdelingshoofden vrij hoe zij hun opdracht willen invullen. Hij legt alleen noodzakelijke beperkingen op die bijvoorbeeld vanuit de directie, vakbond of wetgeving nodig zijn. Als vijfde beperkt de manager zich tot noodzakelijke aanwijzingen tijdens de uitvoering. Dit gebeurt bijvoorbeeld als het succes van uw plan in gevaar komt.

De ULTEAM benadering stuurt op doelstellingen waar mensen verantwoordelijk voor zijn gemaakt. Het werkt erg motiverend en het genereert operationeel tempo om frictie binnen uw bedrijfsprocessen adequaat en snel het hoofd te kunnen bieden. ULTEAM is geen ingewikkeld model, het is een kwestie van doen.

Tom van Noppen
http://www.ulteam.org

Ik heb op basis van jouw inzichten het besturingsmodel in een ministerie geanalyseerd. Het partijenmodel is daar zeer herkenbaar. Inmiddels herken ik het ook in vele “organisaties”; van verenigingen tot internationale politieke organisaties. Iedereen zoekt naar identiteit. Zonder identiteit voor een groep is er geen toegevoegde waarde. Wat heb je aan meelopers? Die vormen alleen maar ballast. Ook uit eigen ervaring weet ik dat je teamgenoten ook je grootste concurrenten zijn en dat is maar goed ook; zonder hun kritische blik verdwijnt de toegevoegde waarde. We moeten elkaar scherp houden; dat is zelfs in een huwelijk zo.
In aanvulling op je theoretische kader meen ik dat we een slag dieper moeten gaan, door binnen een organisatie ook naar het karakter van de diverse organisatie-elementen te kijken. Ik hoop daar binnenkort een artikel op de management-site over te plaatsen. Net als in een voetbalteam heb je voor- en achterhoede spelers. Het heeft geen zin er eenheidsworst van de maken. Kortom sturen op samenwerking tussen de partijen met diversiteit als uitgangspunt.. Het komt naar mijn overtuiging vaak voor dat “leiders” – met name die welke de organisaties misbruiken als opstapje naar een nieuwe uitdagende baan! – aan de totale organisatie een bepaalde werkwijze willen opleggen. Dit leidt er dan toe dat we een elftal krijgen met alleen voorhoede spelers. Een dergelijk elftal heeft in de huidige turbulente omgeving geen kans.

In de titel gebruik ik de oneliner van de belastingdienst, “Makkelijker kunnen we het niet maken.” en pas deze aan voor de vragen waar we als bedrijfskundigen en organisatiekundigen voor staan.

In de bijdrage van Mastenbroek, van Noppen en Reijling worden relevante zaken genoemd die richting kunnen geven aan managers om hun dagelijkse beslissingen in te kaderen.

Welke aspecten zijn genoemd:
gewoon aan de slag gaan
organsiaties zien als een netwerk
mate van zelfsturing in combinatie met
mate van sturing
managen van diversiteit
identiteit bieden aan personeel
en sturen met controle instrumenten

Wat ik mis zijn de volgende aspecten:
Analyse van het primaire proces op mogelijkheden van taakvolwassenheid
Type organisatiecultuur.
Mate van invloed van de klant op processen(KOOP).

Verder denk ik dat onderzoek nodig is naar het feitelijk gebruik van modellen. Ik ben daar mee bezig in de regio Rijnmond.(Kenniskring Logistics Hogeschool Rotterdam) Op het gebied van strategiebepaling zijn we tot de conclusie gekomen dat in het MKB nauwelijks gebruik wordt gemaakt van modellen. Het model dat we nu uitproberen is een quickscan afgeleid van het model van van Aken, Werkterrein Ambitie Formule. Via actieonderzoek brengen we simpel op een A4 de implciete strategie in kaart van een MKB bedrijf. Dit gebruiken we als spiegel voor het management en vervolgens begeleiden we bedrijven bij aanscherping indien nodig.
Deze methode kan mijns inziens ook worden gebruikt voor organsiatiekundige modellen.
Het rijtje aspecten dat ik hierboven benoem is in zijn geheel relevant om in de analyse mee te nemen.

Het zoeken naar versimpeling en verhoging van effectiviteit in gebuik van modellen is een trend, maar de werkelijkheid is te complex om te vatten in checklisten en dus ook in simpele modellen. Wel kun je met simpele modellen via actieonderzoek bedrijven helpen effectiever te werken. Je moet je dan wel beseffen dat je steeds een keuze maakt op welke analyseaspecten je een zwaartepunt legt.

Ik zie nogal veel verschillen in processen tussen branches in de praktijk. Vandaar dat ik eraan hecht om te wijzen op het belang van een primaire proces analyse als startpunt voor organisatievraagstukken.

Hans van Stiphout
Hogeschool docent management en consultancy
Programmamanager KK Logistics HR

Manager. En wat nu?
Het komt in de praktijk regelmatig voor dat medewerkers van de ene dag op de andere aangesteld worden als manager. Vaak zonder dat ze voor het vak van manager een opleiding hebben gevolgd. Ook mij is het ooit overkomen. Wat doe je dan? Is er een algemeen erkende managers diploma, zoiets als het rijbewijs? Niet dat ik weet. Er zijn genoeg boeken en nog veel meer concepten. Maar welke moet je kiezen? Ook in de discussies op deze website zie je een grote variëteit aan meningen, die er op wijzen dat die meningen zijn gevormd door welk boek of welk concept men toevallig gekozen heeft. Toch is er wel enige orde in de chaos aan te brengen. Logisch nadenken helpt daarbij.

Productie en ontwikkeling
Laat ik beginnen met een algemene regel die opgaat voor de meeste organisaties, waarbij een organisatie ook een afdeling van een man of tien kan zijn. Of hoofdlijnen zijn er meestal twee type activiteiten binnen een organisatie: de productie en de ontwikkeling. De productie is datgene dat de organisatie op dagelijkse basis voortbrengt. Om bij een afdeling te blijven kan dat zijn: het maken van offertes, het opstellen van polissen, het beantwoorden van de telefoon enz. enz.
De ontwikkeling heeft te maken met het aanbrengen of verbeteren van de structuur waarbinnen de productie plaatsvindt. Voorbeelden van structuur zijn: zorgen dat er standaard offerteteksten zijn, de samenwerking met andere, aanpalende afdelingen verbeteren of een afdelingswebsite ontwikkelen voor de interne klanten van de afdeling. Al deze initiatieven zijn er op gericht om het dagelijkse werk – de productie – makkelijker te maken.
Het besef dat deze twee type activiteiten er zijn is één. De tweede stap in de goede richting is om je te realiseren dat het wel eens lastig kan worden voor jou als manager om aan beide zaken je persoonlijke aandacht te geven. Kan je wel op dagelijkse basis tien medewerkers coachen, motiveren, begeleiden en sturen…en ook nog eens voldoende aandacht geven aan de structuur? Zeker als aan dat laatste veel moet gebeuren? De oplossing kan zijn dat je een van je teamleden de productie laat doen en zelf de ontwikkeling doet, of omgekeerd.
Jim Collins, auteur van Built to Last en Good to Great, heeft met onderzoek aangetoond dat grote, zich van hun concurrenten onderscheidende organisaties bewust dit onderscheid tussen productie en ontwikkeling maken en vooral aan de ontwikkeling veel aandacht besteden. Minder succesvolle organisaties – en dus ook minder succesvolle afdelingen- vergeten vaak aan de structuur te werken door de waan van de dag. Dus, wil jij als manager een succesvolle afdeling leiden, besteed dan voldoende aandacht aan de productie én de ontwikkeling.

Managementconcepten: welke kies je?
Als nieuwbakken manager ben je er nog niet als je speltip 1 uit de vorige alinea hebt opgevolgd. Voor een efficiënte productie en een effectieve ontwikkeling zijn er allerlei concepten beschikbaar. Relevant daarbij is ook wat voor een afdeling je moet managen. Moet je met een team een prestatie neerzetten of ben je verantwoordelijk voor een proces zoals logistiek of productie? Als je een proces efficiënter moet maken kan je aan de slag met zaken als Six Sigma, de ‘zwakste schakel’ van Goldrath of de veel geprezen balanced score card. Gaat het om het managen van een team, dan heb je zeker wat aan de Teamrollen van Belbin (voor effectievere teamprestaties) en is het raadzaam je te verdiepen in de verschillende managementstijlen die je kunt hanteren.

Down to earth
Juist omdat het ‘rijbewijs’ niet nodig is, gebeuren er regelmatig ongelukken als medewerkers tot manager worden verheven. Soms komt dat ook doordat die medewerkers het managersvak eigenlijk helemaal niet leuk vinden. Wie uitstekend kan verkopen, hoeft nog lang geen goede Sales manager te zijn.
Voor hen die het wel leuk vinden is het zaak om het simpel te houden en het gezond verstand te gebruiken. Ga je met mensen aan de slag, verdiep je dan in hun drijfveren en probeer oprecht het beste uit hen naar boven te halen. En laat je daarbij helpen door managementconcepten die voor jou concreet genoeg zijn om in de praktijk toe te passen. We moeten het ook niet moeilijker maken dan het is.

http://www.echtleiderschap.nl

Als je general manager bent of ondernemer dan is het niet waarschijnlijk dat je veel baat hebt bij de voorgaande teksten, als Mastenbroek bedoelt dat uiteindelijk alleen boeren verstand telt dan heeft hij gelijk, want dat is het belangrijkste operationaliseringsconcept, maar dat zou met met veel minder woorden ook te onderbouwen zijn geweest. misschien moeten we meer met het nieuwe concept van de ‘blue ocean’ leren denken, onttrek je aan de concurrentie door inspiratie http://www.rostco.com

Heel boeiend hoe de mensen, die gereageerd hebben op mijn column, hun eigen praktijktheorie beschrijven!

Tom van Noppen geeft een aanpak weer die ik zou willen samenvatten met ‘Beleid omlaag, acties omhoog’. Het betreft een aanpak met een rijke traditie; naar mijn weten in de 19e eeuw in de Duitse legerorganisatie verder ontwikkeld als de zogenaamde ‘Auftragstaktik’. Het zoeken naar een goede balans tussen sturing en zelforganisatie is het kenmerk bij uitstek van deze benadering. Voor mij een fraai voorbeeld van een praktijktheorie die zijn waarde over een lange periode van ‘trial and error’ verder heeft ontwikkeld.

De vuistregel van Hans van Stiphout ‘Minder complex kunnen we het niet maken’ kan niet genoeg benadrukt worden; in dat verband zou ik voor de vuistregel zijn: ‘Simpeler kunnen we het niet maken’. Of zit er in dat ‘Minder complex’ nog een boodschap die ik nu mis?
Hoe simpeler we het kunnen maken hoe beter; ook omdat betrokkenen het moeten herkennen. Een echt goed concept moet in zijn toepassing iets oproepen van “Dat had ik ook kunnen bedenken”. Of we het dan over ‘boerenverstand’ hebben zoals Grimbert Rost van Tonningen stelt is voor mij nog de vraag. Als het zo overkomt ‘Des te beter’!

Jaap Reijling wil een slag dieper door naar het karakter van de diverse organisatie-elementen te kijken. Hij stelt hierover een artikel voor ManagementSite in het vooruitzicht. Jaap, ik ben benieuwd.

Het onderscheid dat Sjoerd Talsma maakt tussen ontwikkelen en produktie vind ik heel belangrijk voor de praktijk. Ik zou dit onderscheid nog wat willen verruimen. Door expliciet onder ‘ontwikkelen’ op te nemen het oplossen van zaken die telkens mis gaan. Leenen heeft op deze site daar een buitengewoon interessant artikel aan gewijd. Het betreft vaak allerlei vormen van ‘organisatierot’. Ontwikkelen moet ook gaan over vragen van klanten; vragen die telkens terugkeren of vragen die ontstaan in nauwe wisselwerking met de klanten.
Zo ontstaat een manier van managen die, zonder veel ophef, continue verbetering van produktieproces, van dienst of produkt en van de klantgerichtheid oproept. Eigenlijk is dit een normale en bijna vanzelfsprekende manier van managen maar de routines van de ‘dagelijkse produktie’ blijken vaak alle aandacht en werkkracht op te slokken. Zie het artikel van Leenen. Een reden temeer om dit onderscheid op het netvlies te houden.
We willen in ManagementSite hier meer aandacht aan besteden. Als u over ervaringen en voorbeelden beschikt waar dit lukt, kom svp met een bijdrage!

Willem Mastenbroek
Hoofdredactie ManagementSite

Achtergrond Informatie:
Waarom falen ondernemingen?
Ton Leenen
Organizational Innovation in Historical Perspective
Willem Mastenbroek
Organisatierot
Willem Mastenbroek

Slimmer werken is hét thema van http://www.InnovatiefOrganiseren.nl

Op 1-minute manager schreef Gyuri Vergouw een stukje over “C van Communities of Practice”. Daar kwam een discussie uit naar voren over modellen en wanneer die modellen nu eigenlijk zinvol of nuttig zijn.

Als ik nu kijk naar de reacties hier, dan zie ik in ieder geval één punt terugkomen, dat verwijst naar het concept van Peter Senge voor de lerende organisatie. Het ter discussie stellen van je wereldbeeld. Dat schijnt voor organisaties dus heel belangrijk te zijn. En de eenvoudigste manier om dat te doen is contact onderhouden met je klant over hoe hij de wereld ziet en vooral jouw invloed als leverancier op zijn wereld. Schijnbaar zijn we het allemaal eens over het feit, dat organisaties zich niet door de waan van de dag moeten laten leiden. Waar komt dan het feit vandaan, dat we voortdurend bij die waan van de dag blijven hangen? Ik zie het zelfs in de reacties bij de casus van Arend Ardon over de niet deugende cultuur. We zijn allemaal bezig met de oplossing voor het probleem van de directeur, maar willen de discussie niet aangaan over de motivatie achter onze oplossing.

Aan de andere kant is gewoon doen, soms een betere oplossing dan lang discussiëren. Want als het goed gaat heb je alle tijd om andere oplossingen te zoeken, als je eerste oplossing niet werkt. Maar dan moet je wel bereid zijn om die eerste oplossing te analyseren.
Misschien zou het dan ook zinniger kunnen zijn om i.p.v. modellen voor mogelijke oplossingen te ontwikkelen en aan te bieden, modellen voor analyse te ontwikkelen. Een beetje het idee van de vis of visser parabel: “Geef iemand een vis en hij heeft een dag te eten. Leer iemand vissen en hij heeft te eten voor de rest van zijn leven.”

Mocht je nog een management concept zoeken: kijk dan eens op 12manage, hier staan er meer dan 400 met korte uitleg… http://www.12manage.com/index_nl.html

Beste Willem,
Goede heldere en positieve column, zie ook hier: http://tinyurl.com/33qvgy
Groeten,
Coert