Hoe groter en complexer hoe lastiger bestuurbaar. Waarom ‘besturen’ in organisaties niet terugbrengen tot het cultiveren van overzichtelijke eenheden met een duidelijke eigen verantwoordelijkheid voor resultaat en klant?

Zelfsturing en eigen verantwoordelijkheid hebben een enorme evolutie doorgemaakt. Innovatief organiseren blijkt een proces van evolutie. Wedgwood was, een paar eeuwen terug, als baas van een aardewerk-fabriek bezig dronkenschap, wild geschreeuw en vechtpartijen onder de duim te houden. In onze tijd is de kans dat een vergadering ontaardt in een vechtpartij klein. Zelfbeheersing en verantwoordelijkheidsgevoel zijn ontegenzeggelijk toegenomen. Maar er zijn genoeg problemen voor in de plaats gekomen.

Minder is meer
Een recente krantenkop: “Kleine ziekenhuizen beter dan grote zowel in medisch als financieel opzicht.”? Ziekenhuis-fusies, bovenschools-management, steeds grotere ROC’s, de koepels en fusies in de zorg, fusies van universiteiten met HBO’s: wordt het niet eens tijd de boel weer te ontvlechten? Wat zien we anders dan toenemende bestuurlijke drukte, steeds meer managers en aan de basis een toenemend gevoel dat het zo niet langer kan.

Een andere krantenkop: “Meer managers schadelijk voor de productiviteit.” Onderzoek van de TU Delft constateert een toenemende managers-bureaucratie. Het betreffende onderzoek heb ik hier voor mij; ik citeer: “de alsmaar uitdijende managersbevolking heeft als gevolg een afname van de arbeidsproductiviteit én van het tempo van technologische vooruitgang.” En: “De belangrijkste oorzaak van de negatieve productiviteitseffecten wordt gezocht in de hoge mate van sturing, coördinatie, controle en (loon-)ongelijkheid waardoor de betrokkenheid en motivatie van werknemers om kennis, ervaring en vaardigheden in te zetten ten bate van de onderneming afnemen.” (ESB, 8-9-06)

Dino’s
Onze grote en complexe organisaties lijken soms op waggelende dinosaurussen die steeds lastiger bestuurbaar worden. Synergie en besparen op de overhead! Wie gelooft er nog in? 1 Plus 1 is geen 3, zelfs geen 2! Durf-kapitalisten weten dat al lang en verdienen dik geld door grote concerns te ontmantelen. De onderdelen los van elkaar blijken veel meer waard dan met elkaar binnen één bedrijf. Op eigen initiatief gaan sommige bedrijven hier ook toe over. DSM en Numico al eerder, nu ook Unilever, AkzoNobel en TNT. Splitsen, afstoten, scheiden, isoleren, onderhands verkopen.

Wat leren we van deze ontwikkeling?
Les 1 is: Wees voorzichtig met fusies en schaalvergroting. Als de fut eruit gaat, als bureaucratie en demotivatie regeren, denk dan aan ontvlechten, aan verzelfstandigen van onderdelen, aan het terugdraaien van fusies. Zowel in het bedrijfsleven als in publieke organisaties.

Les 2: Kijk hoever je kan gaan met decentralisatie; streef naar de formule “Klein in groot”. Versterk de resultaat-verantwoordelijkheid van elk onderdeel van de organisatie.

Een vloot van zelfstandige en tegelijk, op een paar kritieke factoren, samen optrekkende eenheden ontwikkelt doorgaans een grotere kracht dan een logge olietanker. Dit geldt niet alleen voor het bedrijfsleven maar ook voor publieke organisaties. De kunst zit in het zeer selectief zijn in wat je samen willt doen en daar dan ook stevig op inzetten. Voor een groot ingenieursbureau gaat het dan om andere zaken dan bij een bedrijf als Acer, een holding als KBB/Vendex of een grote thuiszorg-organisatie.

De menselijke maat
Waarom ‘besturen’ in grote organisaties niet terugbrengen tot het introduceren en cultiveren van ‘de menselijke maat’: overzichtelijke eenheden met een duidelijke eigen verantwoordelijkheid voor specifieke taken en clienten. De term ‘Raad van Bestuur’ afschaffen; dit creert alleen maar onnodige afstand. Er is een centrale directie met een kleine staf en er zijn werkmaatschappijen. Het besturen beperken tot het verschaffen van inzicht in de behaalde resultaten; en ingrijpen als de unit in de rode cijfers belandt. Het coördineren beperken tot zaken die direct verbonden zijn met duidelijke concurrentie voordelen en tot het uitwisselen van vondsten, ideeen en ervaringen in het beter presteren. Dan kunnen we de verantwoordelijkheid houden waar die thuishoort: bij de mensen die het feitelijke werk doen.

Er zijn fraaie voorbeelden van bedrijven die zelfs in een zeer moeilijke markt met een dergelijk ontwerp uitstekende resultaten boeken. Neem bijvoorbeeld de Van der Leegte groep b.v.: deze internationale, industriële onderneming is gespecialiseerd in alle varianten van metaalbewerking, kunststofverwerking, moduleopbouw en oppervlaktebehandeling. VDL beschikt over een klein hoofdkantoor en ca. 70 op produkt gespecialiseerde werkmaatschappijen of businessunits van gemiddeld 100 werknemers, verspreid over 13 landen. De beperkte grootte van de business units heeft een goede reden: ‘Het kost indirect wat meer, maar levert veel op in de productie; beter onderling contact, slagvaardiger, beter inzicht in kosten en opbrengsten, je ziet veel sneller wat eraan de hand is’. Alle werkmaatschappijen zijn uiterst simpel georganiseerd – zo plat als een dubbeltje: één directeur, één bedrijfsleider en de medewerkers. Niet bepaald een overdadige managementbureaucratie! Meer voorbeelden en praktijkervaringen bij Sturen op Verantwoordelijkheid  en bij Innovatief Organiseren in de kennisbank van deze site.

Simpel maar niet gemakkelijk
Het klinkt allemaal heel simpel. Tegelijk signaleer ik dat de bestuurlijke competenties en ervaringen om vanuit een dergelijk concept te organiseren en te managen een schaars goed zijn. Ook spreekt het niet vanzelf dat de medewerkers een grotere verantwoordelijkheid oppakken. Waar het telkens op vastloopt is een gebrek aan ervaring en vertrouwen in dit concept. Emoties spelen op en we vallen weer terug op het meer vertrouwde en meer ‘natuurlijke’ controle- en beheersingsdenken. Ook op de werkvloer! “Zeg maar wat we moeten doen, de rest is toch maar flauwekul!”
Als de druk op het verantwoordelijke management groter wordt wil men iets laten zien. Een strakke besturing en meer controles zijn dan natuurlijke reflexen. Even later blijken dit de voorbodes van toenemende onvrede, verloop, stagnatie en verloedering. Niet alleen grote bedrijven maar ook de publieke sector wordt hierdoor geteisterd.

Bestuurlijke evolutie
Elders * heb ik de ontwikkeling van management vaardigheden geschetst als een historisch proces van bestuurlijke en organisatorische civilisatie dat moeizaam verloopt. In onze tijd is de sturing in de richting van meer verantwoordelijkheid voor klant en resultaat een noodzaak. We hebben daarmee een lange weg afgelegd. Dronkenschap, messentrekkerij, het wild uitschelden van collega en klant zijn in onze organisaties niet meer aan de orde van de dag. Het heeft vele generaties geduurd voordat we dat als ‘tweede natuur’ konden opbrengen. Onze vermogens om elkaar op de werkplek bij de les en bij de klant te houden nemen toe.
Zeker, maar tekort schietende bestuurlijke wijsheid blijkt een fiks knelpunt in de overgang van organisaties naar netwerken van relatief autonome eenheden – variërend van business-units tot taakgroepen. Dit knelpunt kan zo belemmerend werken dat grote twijfels bij dit concept van organiseren en managen ontstaan. De leiding komt er niet uit. De verwarring neemt toe. Resultaten gaan omlaag. Men roept om duidelijkheid. Er ontstaat de drang naar meer centralisme, controle en beheersing. Dit zijn de voorbodes van voortgaande demotivatie en verloedering.

Is het raar dat deze evolutie moeizaam verloopt. Het nam een beschavingsoffensief van vele generaties om de chronische problemen van dronkenschap, wild geschreeuw en vechtpartijen in onze werkorganisaties te bedwingen. De competenties van betere sturing en meer zelforganisatie waar ik in deze column over schrijf, zijn zeker niet gemakkelijker te leren.

 

Deze column werd ingezonden door Willem Mastenbroek. Heeft u ook iets wat u bezig houdt? Plaats uw eigen column ›

Gerelateerde items