Stichting Slachtoffers Competentiemanagement

De menselijke talenten in kaart brengen:
Dat komt natuurlijk voort uit het idee dat de mens
alles onder controle wil krijgen.
De computer `schreeuwt` om wiskundige invoer.
werknemer a,b en c hebben aan dit en dat project gewerkt
Het rendement / kwaliteit / productie was sus en zo. enzv.
Een andere groep met andere samenstelling deed het
weer anders. Een druk op de knop en het eind resultaat rolt eruit.
Alles lijkt me acceptabel zolang de baas de menselijkheid niet
uit het ook verliest en de resultaten ook min of meer openbaar zijn.
Ik zou me trouwens niet van m`n stuk laten brengen door een of
ander new-age-goeroe. Van buiten af
Maar een beetje gezonde zelfkennis is nooit weg lijkt me.
Door continu te evalueren-leren staat de mens toch ook niet stil.
De beoordeling of `Op het matje komen` bij de baas
is slechts een momentopname. (functioneringgesprek)
Wie is er bang voor `big brother` Het zou best kunnen dat de
werknemer beter is dan de baas in bepaalde dingen.
Normaal menselijk repect / waardering / fatsoensvorm
Moeten de eerste basis zijn.

Beste lezer,

Mijn mening is dat competentiemanagement voortkomt uit de hype die 5 jaar geleden is begonnen om te denken aan Human Capital Management. Bedrijven kunnen zich een betere concurrentiepositie aanmeten wanneer ze grip hebben op de competenties van de medewerkers. Veel adviesbureaus predikten kennismanagement met twee speerpunten om veel geld te verdienen: advisering over kennismanagement en ict oplossingen om dit proces te faciliteren.

Deze hype werd versterkt door de internethype en de economische opleving op dat moment. Het ging niet meer om winst maar om potentieel marktaandeel en toekomstige winst! Deze potentie werd uitgedrukt in de beurskoers dat door dezelfde adviesbureaus weer als volgt werd vertaald: het uitstaande kapitaal in aandelen minus de intrinsieke waarde van het bedrijf is het Human Capital.

Conclusie: alles is weer back to normal en medewerkers moeten nu weer gewoon winst maken. Het zal zo’n vaart niet lopen.

ook een mes kun je voor verschillende doelen gebruiken.
een mes blijf t echter een handig hulpmiddel.de ethiek van het adviessysyeem en de organisatie bepalen of inzet van competentiemanagement het belang van de organisatie en de medewerker beiden dienen.het is natuurlijk onzin om bij onethisch gedraag het mes of een goed instrument weg te gooien.

Zolang ons inzicht in de mens als complex systeem – laat staan in een groep samenwerkende mensen met een echt oneindige systeemcomplexiteit (systeemtheorie) – nog zo gebrekkig is als ze nu is, is elke pretentie om middels een tool als competentiemanagement deze complexiteit verantwoord te kunnen reduceren tot een beperkt aantal factoren gelijk te stellen met kwakzalverij. En als je dan vervolgens naar Amerikaanse trend de competentietesten ook nog via de computer afneemt (het gaat dan om het uitwisselen van statements tussen mens en computer en nooit om een volwaardige conversatie) wordt de kwakzalverij zelfs tot beunhazerij.
En wat te denken van de interpretatie van de test, die ook weer door een computer wordt gedaan. Zoals ook door de computer een diachroon beeld van de mens zal worden opgebouwd. Welke systeemontwerper kan hiervoor een verantwoord programma schrijven? Juist niemand.
Maar ook als de interpretatie van de complexiteitsreductie i.c. het competentieprofiel, niet door de computer maar door een manager (of pz-mens) wordt gedaan, is de betrouwbaarheid m.i. gering. Er zijn gewoon te weinig managers (beter zou zijn te spreken van facilitators) die hun mensen zodanig goed kennen dat zij de beperkingen van het competentieprofiel op waarde weten te schatten. Integendeel, zij zullen de zogenaamde objectiviteit van de tool competentiemanagement aangrijpen om nog minder van hun mensen te hoeven begrijpen.

Het gaat m.i. daarom om een hype waar enkele beunhazen tijdelijk goed garen bij spinnen, maar die vanzelf door zijn contraproductieve effecten – en dus het doel voorbij schieten – weer over zal gaan. Intussen vallen er mogelijk wel menselijke slachtoffers en ontstaat op een nog hoger systeemniveau, de samenleving als geheel, een steeds grotere improductiviteit.

Van > 1.000.000 mensen in de WAO zullen we op deze manier niet afraken.

Een mes is inderdaad een zeer mooi voorbeeld van een instrument dat voor hele goede als ook hele slechte dingen gebruikt kan worden. Terecht wordt de vergelijking met competentiemanagement getrokken, omdat ook hierbij, vooraleer tot invoering ervan wordt overgegaan bekeken moet worden of het instrument niet op de slechte manier gebruikt wordt. Dit is echter niet het punt dat in eerste instantie ter discussie is gesteld.

Het grote probleem van competentiemanagement is de gedachte dat de kwaliteit van het menselijk handelen meetbaar kan worden gemaakt en voorzien kan worden van kwalificaties of getallen, op een manier die doet denken aan het meten van fysische grootheden. Neem bijvoorbeeld eens een kijkje op de site van Dijkstra (www.dijkstra-oapm.nl). Op deze site vindt u een demo van een product dat gebruikt kan worden als hulpmiddel bij het voeren van competentiemanagement. Na het invoeren van uw ‘competenties’ verschijnt er een soort grafiek in de vorm van een spinnenweb op het scherm waaruit af te leiden valt in hoeverre men bekwaam is in bepaalde typen competenties. Er zijn hier dus ijkpunten vastgesteld. IJkpunten zijn nodig om ueberhaupt te kunnen meten. Of het hier nu gaat om metingen die resulteren in getallen of in kwalificaties van het kaliber ‘goed’, ‘matig’ of ‘slecht’, de resultaten MOETEN gerelateerd zijn aan een ijkpunt of een na te streven ideaal.

Het bedrijf Dijkstra OAPM heeft voor elke soort competentie een lineaire schaal vastgesteld. Althans, ik heb de demo een aantal keren doorlopen en ben toen tot deze conclusie gekomen. Uit het spinnenweb – wat ik overigens wel vaker ben tegengekomen bij schrijfsels over competentiemanagement – zou men iets moeten kunnen afleiden. Hiertoe heb ik de oppervlakten van de verschillende vlakken berekend door gebruik te maken van middelbareschool-goniometrie en ook heb ik de verhoudingen tussen de lengtes van de verschillende lijnstukken berekend, maar ik kwam steeds uit op vreemde getallen en rare verhoudingen die mij niet het gevoel gaven dat ze iets zeiden over mijn competenties.

Wellicht heeft Dijstra OAPM het bij het verkeerde eind en een eerdere mailwisseling met de baas van het bedrijf leidde weliswaar tot aanpassing van de demo, maar niet tot een helder beeld van hoe men nu eigenlijk competenties meetbaar maakt. Daarom ben ik opzoek gegaan naar andere bedrijven die iets van doen hebben met competentiemanagement en niemand kon mij vertellen hoe zaken als ‘leergierigheid’, ‘kennis van automatisering’ en ‘leidinggeven’ te meten waren. Laat staan dat iemand mij ooit heeft kunnen vertellen hoe het in des hemels naam mogelijk is dergelijke zaken – die in competentiemanagement als ‘competenties’ worden gezien en van zeer verschillende orde zijn – met elkaar in verband te gaan brengen.

In de praktijk heb ik situaties meegemaakt waarin werknemers voorzien werden van competentieprofielen waarin stond in hoeverre zij bijvoorbeeld in staat waren om een computer te bedienen. De schaalverdeling was lineair noch exponentieel, maar bestond deze keer uit kwalificaties in de trant van ‘kan omgaan met office-pakketten’, ‘installeert zelf software’, ‘kan programmeren’ e.d. Maar toen gebeurde het….. Er waren automatiseringsprojecten en er waren niet genoeg mensen beschikbaar die in staat waren om software te maken. Dit bleek heel snel uit de competentieprofielen en dus werd een aantal mensen op cursus gestuurd en werd hun competentie op gebied van automatisering verhoogd van ‘installeert zelf software’ naar ‘kan programmeren’.

De competentiemanagers willen – zo zie ik het – een beheersbare situatie die doet denken aan computerspelletjes als Starcraft (www.blizzard.com) waarin men legers, tanks en vliegtuigen met elk hun eigen ‘competenties’ (vliegen, schieten, op de grond liggen, de wacht houden e.d.) hebben. Ook in dergelijke spelletjes kan men voertuigen ‘upgraden’ en legers trainen ten einde ze meer competenties te geven, en dit is precies wat er in veel bedrijven gebeurt als er gebruik wordt gemaakt van competentiemanagement. Het grote verschil tussen het genoemde spel en de werkelijkheid, is dat in het spel alle eenheden voorgeprogrammeerd zijn en dus een beperkt maximum aan competenties hebben. Mensen zijn niet en kunnen nog niet ‘ge-upgrade’ worden. Zelfs niet door het geven van curusussen aan incompetente mensen.

De gedachte achter de Stichting Slachtoffers Competentiemanagement is om mensen waarvan het gedrag ongewild is vastgelegd in een competentieprofiel te helpen om taferelen als hierboven vermeld te voorkomen. Een van de mogelijke acties die ik een aantal slachtoffers heb aangeraden is om te trachten boven water te krijgen op welke wijze de competentieprofielen gekoppeld zijn aan de salarisschalen (dit komt in de praktijk voor!!!). Op deze manier is het door het slim plannen van cursussen mogelijk om competentiemanagement te hacken en de macht over te nemen, door meer competenties te verwerven dan collega’s. Verder is het belangrijk dat men zich vaak beroept op het competentieprofiel door bijvoorbeeld niet te verschijnen bij meetings, omdat ‘kan goed luisteren naar collega’s’ niet op het competentieprofiel vermeld staat.

Niemand zit te wachten op infantiele cursussen en inhoudsloze vergaderingen, maar als hiermee competenties bijelkaar gesprokkeld kunnen worden, wordt competentiemanagement, net als Starcraft, misschien nog wel een leuk spelletje.

Duurzaam omgaan met menselijk kapitaal op basis van beschikbaar vermogen tot handelen is een uitdaging.

Competentie is het vermogen tot handelen. Daar zijn mensen goed in, dus geef ze de vrijheid. Organisaties leren niet en mensen kunnen het niet laten. De tijd is rijp om met je eigen kapitaal aan competenties (talenten!) te gaan onderhandelen om te kunnen ontwikkelen. Samen met je opdrachtgever een duurzaam werktraject uitzetten; met je docent een leertraject invullen; samen met je studiebegeleider en stagebegeleider gericht kennis en ervaring op doen. Permanent je persoonlijke competenties ontwikkelen. Dat gebeurt al jaren. Bewust, maar nog meer onbewust. Wat is er mooier dan met je persoonlijke competentiemeter in de hand je opdrachtgever te overtuigen, dat je de beste man/vrouw bent voor de klus.

De angst dat dit niet zal slagen wordt veelal veroorzaakt door onwetendheid.
De competentiemeter in de vorm van een curriculum vitae bestaat al vele jaren, echter ze worden nog steeds onvolledig en onnauwkeurig ingevuld. Er zijn vele overtuigingen hoe competenties dienen te worden benoemd. (Wellicht dat de intelligentiequotiënten van Prof. Gardner van Harvard University enig solaas gaan bieden.) Wanneer het doel is gezamenlijk waarde te creëren in de vraag/aanbod situatie, dan is het uitdagend persoonsgebonden competenties te verbinden aan bedrijfsgebonden competenties. Dat maakt het mogelijk een gezonde onderhandelingspositie in te vullen. Met hulp van het Peer to Peer concept en Internet is technisch een win-win communicatie relatief eenvoudig in te vullen. De aanbieder beheert nl. zijn/haar eigen competentiemeter. De vrager match indien hier toestemming voor is gegeven zijn/haar vraag met het functie/rol aanbod.

Van mij mag een wereldwijd onderzoek worden gestart naar competentie elementen en -soorten, vergelijkbaar met het Lumagoom project, waarbij de genen van de mens in beeld zijn gebracht. Het Lumagoom project heeft vele duizenden nieuwe en uitdagende mogelijkheden benoemd in de vorm van patentaanvragen. Overigens mag over de exploitatie van de nieuwe gegevens een sociaal/maatschappelijkediscussie worden gestart, er is tenslotte gewerkt met overheidsgelden. De mens is in staat het menselijk DNA voor nagenoeg 100% in beeld te brengen. Zijn we in staat competenties (persoonsgebonden competenties en evenzo bedrijfsgebonden competenties) op atomair niveau in beeld te brengen? Als we de antwoorden kennen, wordt het dan mogelijk om recessies en rampen te voorkomen? Stel je voor geen gedwongen ontslagen, geen reorganisaties, geen adviseurs, geen selectie- en wervingsbureaus, een rechtvaardige waardering en beloning!

Nu vind je in de praktijk nog eenzijdige systemen gericht op gedrag, vak of waardering & beloning.

Zou het dan niet mooi zijn als de meetlat wordt gelegd door de aanbieder samen met de vrager? We kunnen dan echt ‘benchmarken’ in plaats van een kunstmatige schaarste in stand houden zoals o.a. in de gezondheidszorg en de ICT sector, waar nog een T-Ford mentaliteit heerst. Input/output vergelijking op basis van prijs/prestatie wordt dan de norm.

Natuurlijk als je iets beheerst kun je ook voorspellen.
Honda heeft een menselijke robot in ontwikkeling. Zijn naam is Asimo. Een knap staaltje techniek. De universiteit van Wisconsin heeft vastgesteld dat in 1 gram gedroogd DNA 1 triljoen CD’s aan informatie is opgeslagen. Mogen wij er vanuit gaan dat het nog heel lang duurt voordat een mens is na te maken?

Mijn advies: verban de angst en ga over tot handelen.

Deze reactie bevat weer allemaal van die management-taal met woorden als ‘uitdaging’ en ‘benchmarking’. Ofschoon dit soort taalvervuiling eigenlijk strafbaar gesteld zou moeten worden, ben ik toch verder gaan lezen, omdat ik immers degene was die deze discussie heeft geinitieerd en ieders mening wil horen. Er staan echter allemaal rare termen in het stukje die mij keer op keer op het verkeerde been zetten. Kunnen uitdrukkingen als ‘waarde creeren in een vraag/aanbod-situaties, ‘win-win-communicatie invullen’, ‘competentiemeters beheren’, ‘persoonsgebonden competenties’, ‘bedrijfsgebonden competenties’ misschien toegelicht worden, opdat ik inhoudelijk op de mening kan ingaan?

Bijvoorbaat dank.

Justus

Door de jaren heen zijn productie en kantoorpersoneel zo uit elkaar gedreven dat iedere manager zich stuk loopt op een gebrek aan vertrouwen en duidelijkheid. Geen enkele praatgroep of sessie kan daar een verandering op lange termijn in brengen en geen enkele interne audit, workshop of projektgroep brengt rust en orde op korte termijn. Ook het aanpassen van de werkvloer, in welke shape dan ook – haalt altijd de productiemedewerker van zijn apropos waarna het kantoorpersoneel herstel werkzaamheden (en dus onnodige arbeid) moet verrichten. Ook gezamenlijke sessies (veiligheid en klachtenbehandeling) hebben veelal het resultaat dat de directie of het management-team op hun donder krijgen, alleen is het een gebrek aan kennis en moed om daadwerkelijk tot veranderingen over te gaan. Het gevolg kan zijn dat een bedrijf of onderdeel van een bedrijf, gedwongen wordt om te re-organiseren. Dat werkt al als een rode lap voor een slapende stier, zonder dat daarbij aan de consequenties is gedacht. Managers denken nog steeds spiraalvormig: ik offer dit op om dat positieve resultaat te behalen op korte termijn en dan heb ik mijn doelstelling gehaald dit jaar – het is en blijft altijd een schaakspel waarbij veelal het eigen personeel de dupe is. Voor de langere termijn is inzicht en ook veranderingsgezindheid nodig en belangrijk voor al het personeel, de drie T’s:
- Time (de tijd er voor krijgen, realistisch genoeg om iets te doen)
- Tools (ruimte voor investeringen in machines en personeel)
- Trust (het vertrouwen van uw baas en/of bovenbaas)
Daarna kan er naar lieve lust een (gekozen) werkgroep worden opgezet die wensen en ideeen van het personeel en het management zowel voor de korte als voor de langere termijn gaat opzetten en (laat) uitvoeren. In die groep zitten dan zowel produktie als kantoorpersoneel als leden van het management die samen in een begrijpelijke maar vooral Nederlandse taal, projekten gaan opzetten en uitwerken (en kunnen vertalen naar hogere functies in het bedrijf). Voor al het personeel dat in het 2e jaar vooruit gang boekt, zou ik zeggen: een beloning in de vorm van een saucijzebroodje en een envelop met een eenmalig bedrag en kaartjes voor theater of wedstrijd,werkt beter dan scheve gezichten bij prestatiebeloning individueel of (produkt)groepsgericht.
En we hebben echt niet al die bedrijven nodig die hun commerciele of logistieke vlaggeschip naar voren schuiven met drieletterige woordjes om een bedrijf in ‘nood’een poot uit te draaien, terwijl de centen er aan de andere kant uit rollen. Als ik naar de bakker ga en het duurt me te lang en ik krijg rotzooi dan kom ik echt niet meer naar die bakker, ook niet voor dat saucijzebroodje. Daar hoef je echt geen dure software voor in huis te halen of opleidingen te volgen. Blijf lekker jezelf en ga met plezier aan de slag en zorg er voor dat je service naar de klanten toe altijd goed is dan komen ze vanzelf.

Sorry, geen directe reactie, maar slechts een opmerking dat deze discussie erg interessant is.

Ik ben vierdejaars student en schrijf een betoog; De onderzoeksvraag (die bij een organisatie wordt onderzocht is (ongeveer) als volgt:

Wat betekent het invoeren van een competentiemodel voor de professionals binnen een organisatie?

Dus… mochten jullie hierop willen reageren uit ervaringen geput, heel erg graag!

Alvast bedankt!

Laten we niet vergeten dat het goede wat competentie management (CM) heeft gebracht, het inzichtelijk maken van de prestatie is. M.a.w. Door gedrag van succesvolle performers te analyseren en dat te vergelijken met niet-succesvolle performers worden de competenties geïdentificeerd die (in elk geval deels) een succesvolle output voorspellen. Waar zeker in het begin van werd uitgegaan is dat competenties ontwikkelbaar zijn. M.a.w. men dacht een tijdje dat je een succesvolle performer kon worden door het gedrag van je succesvolle collega te copiëren. In de praktijk bleek dat echter anders uit te pakken en inmiddels vermoed ik dat er geen enkele CM-er meer staande houdt dat iedereen alles kan leren. Toch houdt CM m.i. in eerste instantie zijn toegevoegde waarde wanneer we erin slagen dit te laten aansluiten op :
-de kerntalenten van mensen en
-hun bestemming (in relatie tot de bestemming van de organisatie)

Kerntalenten en bestemming liggen in elkaars verlengde omdat de kerntalenten aangeven waarin iemand van nature excelleert danwel de mogelijkheid heeft om te excelleren. Het ligt in de verwachting dat het gevoel van bestemmingrealisatie een extrapolatie hiervan is. Anders gezegd: als geen van jouw kerntalenten aangeven dat je een bestuurder bent, is het niet waarschijnlijk dat je daadwerkelijk vervulling vindt in het najagen van bestuurdersfuncties. Waarschijnlijk zul je hier nooit succesvvol in worden. De overtuiging dat je competenties (in elk geval deels) kunt leren, gekoppeld aan de positieve lading die management- en directiefuncties hebben, leidt nog dagelijks tot situaties warin mensen krampachitg bezig zijn hun bestemming NIET te realiseren en daarmee geen dienst te bewijzen aan het realiseren van de continuïteit van hun organisaties. Dit is m.i. een belangrijke terkortkoming van het hanteren van CM in de praktijk.

In de tijd zien we een verschuiving van sturing op output (wat), naar sturing op competenties (hoe). Nu zal blijken dat het ‘sturen’ op talenten en bestemming aan belang gaat winnen (de ‘waarom’-vraag). Dit is met name interessant omdat organisaties waarbij een grotere groep medewerkers hun bestemming koppelen aan die van de organisatie, deze een langere levensduur hebben dan organisaties waarbij deze koppeling niet wordt gemaakt. De focus op talenten en bestemming brengt tevens met zich mee de ontwikkeling dat mensen niet als een commodity van resources worden gezien, die op elk gewenst moment kan worden ingewisseld voor een ander, identiek exemplaar.

Het zal allemaal best wel, maar de doorn in mijn oog bestaat uit het ongefundeerde meten van competenties. Omdat er niemand in staat is competenties te meten, is het een delict om management op deze metingen te baseren.

Ik ben het met je eens dat CM geen exacte wetenschap is. De wijze waarop de consultants het gedachtengoed hebben vertaald in door managers te gebruiken instrumentrium lijkt evenwel vaak het tegendeel te bewijzen. Het ligt er in hoge mate aan wat de intenties zijn van het management. Echter de intenties reiken doorgaans niet verder dan quick fixes. En ja dan tekenen zich de consequenties wel af en kunnen er voor de nieuwe problemen nieuwe quick fixes worden binnengehaald. Maar wat vind je van de gedachtengang dat er wellicht een motor onder de competenties ligt die niet zomaar te sturen valt? Althans niet de op traditionele management wijze.

Een provovocerde maar zwarte kijk heeft Justus de Broeckenaere op competentie-management. Het gaat er juist om dat de hoog opgeleide professionals in staat zijn hun kennis en kunde om te zetten in concrete producten en diensten, zodat ze met minder moeite en in minder tijd meer resultaat kunnen boeken dan in het verleden. Hiervoor moet intelligentie, communicatieve vaardigheden en teamspel worden toegepast om het werk van monotoon cyclische projectarbeid om te zetten in steeds betere producten en diensten. De arbeidsproductiviteit moet omhoog, en dit vereist hersenkracht. Niet iedereen zal kunnen volgen, maar dat was ook al zo bij het begin van de industriële revolutie. Voor deze mensen moet ook aandacht zijn, dat hoort bij een moderne sociale werkomgeving.

15 miljoen mensen in hun waarde laten.
En toch heeft iedereen steeds de neiging alles in hokjes te willen stoppen ook mensen. Al of niet foutief ingeschat door grove vooroordelen / cliché `s / kort door de bocht / versimpelling van denkwijze / onvergelijkbare situaties / enz..
zelfs ik heb een poging gewaagd om `alles onder controle te krijgen`

http://communities.zeelandnet.nl/data/albumpje/index.php?page=5d&news_id=10322

http://communities.zeelandnet.nl/data/albumpje/

Aangezien er net zoveel meningen zijn als mensen, zal ik ook hier mijn visie geven op het onderwerp C-management. Laat ik beginnen door Kennon Sheldon, een amerikaans psycholoog, te citeren. Hij heeft een prestigieuze prijs gewonnen voor zijn onderzoek naar het geluk bij mensen. Hierbij heeft hij vastgesteld, dat niet geld of populariteit leidend zijn bij mensen. Hij stelt dat voor mensen de volgende punten leidend zijn:
1. Autonomie, ofwel het gevoel dat je kunt doen wat jij wilt
2. Competentie, ofwel het gevoel dat je effectief bent
3. Betrokkenheid, ofwel dat je dicht bij anderen staat en
4. Zelfwaardering, ofwel het gevoel dat je de moeite waard bent.

Als ik vervolgens lees, dat er collega’s zijn die een uitermate negatief beeld hebben van C-management, bekruipt mij het gevoel dat die personen zich door andere motieven laten leiden dan Sheldon stelt. Natuurlijk is het een gegeven, dat het werken met CM gepaard gaat met vallen en opstaan. Ook is het een gegeven van alle jaren, dat er altijd mensen zullen zijn, zowel leidinggevenden als medewerkers zelf, die op een verkeerde wijze met CM omgaan.

Is dat vervolgens voldoende reden om het dan maar de nek om te draaien? IK dacht het niet. Ik denk wel en laat ik de boodschap ook maar op die manier lezen, dat het altijd nuttig is het proces van ontwikkeling en implementatie, kritisch te volgen. Ook is het voldoende door specialisten uitgewerkt en beschreven, dat er moet worden voldaan aan een aantal principes van invoering. Mochten managers of medewerkers die principes niet volgen, is het als vanzelfsprekend, dat de invoering gepaard gaat met vele slachtoffers. Ik vermoed dat de negativo’s ook met name daar aan refereren. Laat dat de positivo’s en neutro’s onder ons niet weerhouden te blijven streven naar het realiseren van de 4 beginselen van geluk. Dat hierbij vele factoren een rol spelen, spreekt voor zich. Maar ik denk dat het tijd word, dat wij mensen serieus beginnen te nemen, zodat op termijn de meeste medewerkers dat ook gaan doen en niet langer een afwachtende houding aannemen op wat de baas en het bedrijf hen brengt. Want anders krijgen de negativo’s alsnog gelijk!

Als ik naar een organisatie kijk, dan verdienen de werkers op de vloer het geld voor de directeur, voor de managers, voor de CEO. Realiseren dezen zich dat wel…?

Wie binnen een organisatie werkt heeft een CAO, die juist is vastgesteld om werkenden te beschermen tegen ongenuanceerde uitlatingen en opdrachten van het management. Heb je competentie, kan die competentie tot uiting komen in het eerste jaar. Een jaar lang nieuwe werknemers volgen en goed begeleiden levert rendement op. Gebeurt dat met jouw?. Daarna ben je voor onbepaalde tijd in dienst. Moet er dan gesproken worden over jouw vriendelijkheid tegenover de klant, jouw houding tegenover collega’s ? Bij elk functioneringsgesprek kunnen deze onderwerpen aan de orde komen. Bij een beoordelingsgesprek wordt het in kaart gebracht. Gelukkig hebben we de CAO om tegen beoordelingen die niet kloppen (?) in begroep te gaan. Waarom dan competentie management? Om mensen op ander plaatsen te krijgen door een assement? Om werkenden beter op hun taken te wijzen ? Wat mankeert er aan functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken ? Een ding is zeker bij deze laatste kan je als werkende in beroep, niet bij competentie management. En helaas zijn daar hele nare voorbeelden van.
Lena Lasschuyt.