Reacties op: Managers kunnen geen kennis opbouwen

Door: herman

herman — Fri, 30 Jul 2010 05:53:59 +0000

Een prima pleidooi voor het Japanse model (althans zo was het in het verleden, geen idee hoe het nu staat), waarbij iedere manager tot de directeur aan toe verplicht was te beginnen op de werkvloer en zo mogelijk op iedere afdeling enige tijd mee te werken. Overigens wel terecht opgemerkt dat wanneer de managementpositie eenmaal bereikt is, men zich weinig tot niet meer moet bemoeien met de uitvoering maar zich moet richten op het faciliteren van de werkvloer, netwerken, lange termijn strategie e.d.

Door: Tom Pots

Tom Pots — Tue, 20 Jul 2010 12:50:40 +0000

In het artikel wordt geschreven dat denken en doen wordt gescheiden. Deze scheiding is in mijn ogen een belangrijke oorzaak waarom zoveel veranderingen in organisaties mislukken.

Het scheiden van denken en doen is het kenmerk van een manager, gebaseerd op scientific management van Taylor. Dat beeld heeft ons denken over management, en daarmee de wijze van beslissen en het gebruik van informatie, lange tijd beheerst.
Ik denk dat een fundamentele verschuiving nodig is over het denken van management. Een verschuiving van management naar “manus”. Manus betekent meesterhand, ofwel meester en leerling. Het kan worden gedefinieerd als helpen, betrokken zijn, ergens bekend mee zijn, overdragen van kennis en vaardigheden. De relatie tussen de manus (meesterhand) en leerling is een geheel andere dan die tussen manager en medewerker. Hieronder de verschillen tussen management en manus.

******Manus********************************** Management******
Gereedschap en vaardigheden ——- Machines en arbeid
Samen voegen —————————- Specialiseren
Decentraliseren ————————— Centralisatie
Lokaal —————————————- Globaal
Heuristieke ‘regels’ ———————– Command en control
Doen en denken geïntegreerd ——– Doen en denken gescheiden
Leerling ————————————– Ondergeschikte
Leren —————————————– Informatie
Netwerk ————————————- Hiërarchie
Socialisering ——————————- Training
Bricolage ———————————— Planning
Betrokken ———————————– Afstandelijk
Binnen ————————————— Buiten
Samenhang ——————————– Opbrengst productie

De verschuiving van management naar manus heeft tot gevolg dat de uitvoering weer gevoelbaar moet zijn voor de manager. Met voelbaar bedoel ik: voordat je iets doet, kijk in godsnaam eerst naar de werkelijkheid in die organisatie. Als je iets gaat doen in een bejaardentehuis, leef er dan eerst een maand als bejaarde. Maak het eerst voelbaar (experience): ga ervaren, voel hoe de werkelijkheid is (de reële wereld). Of in het voorbeeld van Shell. Managers bij Shell moeten eerst olie onder de vingers hebben gehad. Zij zouden eerst een maand moeten werken in de uitvoering. Ervaren het hoe het is om een pijpleiding aan te leggen. Pas dan ben je in staat om richting te geven aan een organisatie.

Door: Rick Klompé

Rick Klompé — Tue, 20 Jul 2010 09:29:59 +0000

Goed stuk. Helemaal mee eens.
Managers hoeven niet alles te weten, zij moeten sturing en richting geven.
Laat het werk gebeuren door de mensen met kennis van zake!
Dat voorkomt tevens dat de mensen met kennis van zaken, manager moeten worden terwijl ze wel de kennis hebben maar niet weten hoe ze moeten managen en sturen.
En dat laatste is vaak de oorzaak van het uitlopen van projecten, het overschrijden van budgetten en het ad hoc oppakken en oplossen van problemen door een gebrek aan sturing en lange termijn visie.
Het managen van afdelingen of organisaties vereist een ander soort vaardigheden en specialisme en daardoor dus mogelijk een ander slag mensen. Maar men moet dan wel in staat zijn om afstand te nemen en de inhoud over te laten aan de mensen op de werkvloer die kennis van zake hebben. Dat blijkt alleen in de praktijk erg moeilijk omdat veel managers zelf uit de materie komen, met alle gevolgen van dien.