Er bestaan verschillende definities van het begrip organisatie- of bedrijfscultuur. Sanders en Neuijen (1999) beschrijven cultuur als ‘de gemeenschappelijke verstandhouding van de leden van – en de belanghebbenden bij het bedrijf’. Schein (1992) hanteert als definitie: ‘een patroon van gedeelde basisaannames die de groep heeft geleerd bij het (succesvol) oplossen van problemen’. De cultuur van een organisatie heeft verschillende elementen of lagen. In de onderstaande afbeelding wordt dit zichtbaar.

Het is voor de leek betrekkelijk gemakkelijk vast te stellen of hij met een kwaliteitswijn te maken heeft of met een inferieur product. Datzelfde gaat ook een beetje op voor de organisatiecultuur. Het is niet zo moeilijk een goede van een slechte te onderscheiden, maar het is vaak wel moeilijk vast te stellen waar dat verschil nu eigenlijk precies op berust. Bovendien gaat het bij organisatiecultuur niet alleen om persoonlijke af- en voorkeuren. Het gaat om effectiviteit en de vraag of de organisatiecultuur passend is voor de eisen die aan de organisatie worden gesteld. In de ene organisatie is nu eenmaal een ‘harde’ cultuur nodig, terwijl in de andere een ‘zachte’ cultuur juist wenselijk is.

De dimensies van de organisatiecultuur

  1. Duidelijkheid doelstellingen.
    De mate waarin doelstellingen en plannen helder worden waargenomen door alle medewerkers en de doelstellingen voldoende aanknopingspunten opleveren voor het dagelijks functioneren. De duidelijkheid wordt ook bepaald door de aanwezigheid van heldere en toegankelijke plannen.
  2. Wijze van besluitvorming.
    De mate waarin besluiten op een rationele wijze tot stand komen, effectief worden geïmplementeerd en systematisch worden geëvalueerd.
  3. Mate van integratie.
    De mate waarin intern met elkaar wordt samengewerkt en gecommuniceerd om de doelstellingen te verwezenlijken.
  4. Managementstijl.
    De mate waarin medewerkers van de leiding de ruimte krijgen eigen initiatieven te ontplooien, toegang hebben tot het management en van hen ondersteuning krijgen.
  5. Mate van prestatiegerichtheid.
    De mate waarin medewerkers individueel aangesproken worden op het behalen van duidelijk omschreven doelen en op het resultaat van hun prestaties.
  6. Vitaliteit van de organisatie.
    De mate waarin de organisatie dynamisch reageert op veranderingen en uitdagingen. Dit heeft onder andere te maken met de flexibiliteit en de creativiteit van de beslissingen.
  7. Beloningenstructuur.
    De mate waarin beloning (secundaire arbeidsvoorwaarden, aandacht en aanmoedigingen) wordt gezien als concurrerend en in verhouding tot de gevraagde prestaties.
  8. Personeelsontwikkeling.
    De mate waarin medewerkers ontplooiing- en ontwikkelingskansen worden geboden.

Al deze dimensies karakteriseren de organisatie. Ook blijkt dat organisaties duidelijk verschillen op deze dimensies.

Typen organisatieculturen

Er zijn volgens Harrison vier verschillende typen organisatieculturen te onderscheiden:

  • De machtscultuur (baas-gericht)
    Deze kenmerkt zich door een duidelijk herkenbaar centrum. Als een spin  in een web bestuurt één sterke leider de gehele organisatie. Er zijn weinig regels, er is daarom weinig bureaucratie. De medewerkers proberen zo dicht mogelijk bij het centrum te komen, daar macht te verwerven en te behouden. Als gevolg daarvan bestaan er in dit type organisatie veel intriges en machtsspelletjes. Deze cultuurvorm komt vooral voor in familiebedrijven waarbij de leider de eigenaar/directeur is.
  • De rollencultuur (functie-gericht)
    De organisatie kenmerkt zich door hiërarchie, rechten, plichten, afspraken en regels. Het is belangrijker dat het werk  volgens de regels gebeurt, dan dat dit goed of efficiënt wordt gedaan. Iemands rol en status zijn belangrijker dan zijn prestatie. Bureaucratie en formalisme maken deze organisatie inflexibel. De rollencultuur komt vooral voor in grote onoverzichtelijke organisaties.
  • De taakcultuur (resultaat-gericht)
    Deze ontstaat veelal tengevolge van een maxtrixorganisatie. De cultuur vraagt om doelgericht gedrag op basis van professioneel probleemoplossend vermogen en prestatiegerichtheid. Vakgerichte competentie wordt gesteld boven hiërarchische competentie. Als gevolg daarvan bestaat er weinig hiërarchie. De cultuur is flexibel en dynamisch, maar als gevolg daarvan ook moeilijker te besturen.
  • Persoonscultuur (mens-gericht)
    Iedereen is een ‘ster’. Gemeenschappelijke interesses en waarden houden de cultuur bij elkaar. Het individu staat steeds voorop. Dit type komt vooral voor in de advieswereld en in maatschappen.

Sterke bedrijfsculturen

De waarden en normen van een sterke cultuur zijn stevig verankerd in het bedrijf. Ze worden met overtuiging gekoesterd door de leden van de organisatie en hebben daardoor een betrekkelijk lang leven. Algemene kenmerken voor de sterke organisatiecultuur zijn: grote betrokkenheid van het topmanagement; voorbeeldfunctie van het management; grote zorg voor het personeelswervingsbeleid; grote zorg voor opleiding en training van het personeel; erkenning van het bestaan van een belangentegenstelling tussen individu en organisatie; open communicatielijnen voor alle geledingen; intensieve communicatie door alle geledingen.

In excellente ondernemingen worden deze cultuurkenmerken direct verbonden met: gerichtheid op topkwaliteit en -service,  feedback procedures voor medewerkers, marktgericht denken, en het centraal stellen van de cliënt.

De rubriek ACTUEEL informeert u over recent verschenen berichten in andere media. Bron: BGST

Zie ook de Lezers Top-5 van onze artikelen over organisatiecultuur en, in onze kennisbank, het onderdeel Organisatiecultuur.

Gerelateerde items