Ontzield ABN-AMRO: stimulans nieuwe bezieling
1. Hoe ziek een cultuur kan zijn
Op 7 oktober bevestigde minister Bos in Nova dat ABN-AMRO misbruik heeft gemaakt van haar nieuwe positie. Met de advertentietekst “bij ons is uw geld nu écht veilig”, suggereert de bank, nu als staatsbank, betrouwbaarder/beter te zijn dan welke andere bank dan ook.
Deze misplaatste uiting van “reclame-en marketinggedrag”, zoals de minister het noemde, is typerend voor wat er aan de hand is. De zelfreflectieve en -corrigerende krachten in de bedrijfscultuur in en rond de bank die ‘meer mogelijk maakt’, zijn ontoereikend.
2. Angelsaksische én Rijnlandse ziekte: ‘hoogmoed overdekt gebrek aan vertrouwen’
Regelmatig zie ik discussies ‘Rijnlands versus Angelsaksisch’. Meestal wordt de aandacht dan gericht op de verschillende voor- en nadelen van deze twee systemen en culturen van bestuur en leiderschap t.o.v. elkaar.
Als echter in de huidige crisis iets duidelijk wordt, is het wel dat het veel waardevoller is om naar de disfunctionele overeenkomsten tussen beide culturen te kijken.
Dit betekent vooral onderzoeken hoe dingen niet (meer) werken en waarom niet, i.p.v. koketteren met wat bij je past en tot dusver wel werkte. Dus kritisch zelfonderzoek, zowel in West Europa als de VS, en daarbij de stereotype fouten van de ander ook op jezelf betrekken.
De dieperliggende overeenkomst in de dominant voorkomende leiderschapsstijlen in beide culturen, is dat beide een scherp ontwikkeld oog hebben voor het domein van de objectiviteit en kwantiteit (meten is weten), maar een onhandige blinde vlek voor het domein van de subjectiviteit en kwaliteit (waarde, intenties, zingeving, spiritualiteit).
Zo is vertrouwen niet een zaak van ‘meten is weten’. Vertrouwen is er, of het is er niet.
Echter, als het er niet is, is het aantrekkelijk om dit inzicht te ontkennen. Met waar je goed in bent, kun je dan namelijk net doen alsof het er wel is. Bijvoorbeeld met welklinkende (management)verhalen, methoden en meetinstrumenten die er objectief en wetenschappelijk uitzien. Je kunt daar, zogezegd, helemaal in gaan ‘geloven’.
Uiteraard ontstaat dan wel het gevaar dat je van jezelf een karikatuur maakt en dat (management)wetenschap ontaardt in (management)scientisme dat berust op rationalisaties en schijnzekerheden.
‘Meten is weten’, ‘concreet maken dat iets werkt’, ‘meer mogelijk maken’, etcetera, verworden dan tot karikaturale adagia voor het oplaten van luchtballonnen die omhoog gaan tot ze – zoals nu gebeurt – uit elkaar spatten.
3. Een betere wereld begint bij jezelf: ‘bezint terwijl ge begint!’
In een interview n.a.v. de financiële crisis in de Volkskrant van 27 september zegt Herman Wijffels “dat het de grote uitdaging voor de mensheid in de 21ste eeuw is om met behulp van nieuwe technologie en inrichting zo te gaan leven dat we binnen de grenzen blijven van het draagvermogen van de aarde”.
In het licht van Wijffels’ visioen en tegen de achtergrond dat er nu toch allerlei luchtballonnen uit elkaar spatten en dreigen te spatten, lijkt het mij aantrekkelijker en zinvoller dan ooit dat burgers en bedrijven – waar nodig en mogelijk – hun verantwoordelijkheid nemen.
Omdat er zonder concrete actie niets gebeurt en omdat onbezonnen acties weinig brengen, is het goed om aan de slag te gaan onder het motto ‘bezint terwijl ge begint’:
(1) kijk kritisch naar (gewoonte)gedrag in oude en nieuwe acties,
(2) leer waarom dingen niet goed genoeg gaan,
(3) ontwikkel mede aan de hand daarvan een voor de eigen situatie toepasselijke en inspirerende visie die aansluit bij het visioen van Herman Wijffels,
(4) doe – indien nodig en waar mogelijk – in het licht van deze visie en de nieuwe leerinzichten enkele belangrijke dingen anders dan tot nu toe en
(5) blijf zo gemotiveerd aan de slag.
4. Suggestie voor zelfreflectie: meerledige invalshoek
De meeste in onze organisaties (West Europa en de VS) voorkomende culturen stoelen op een combinatie van de hieronder vermelde denkwerelden (zie voor gedetailleerde informatie D.E. Beck en C.C. Cowan: Spiral Dynamics, waarden, leiderschap en veranderingen in een dynamisch model; K. Wilber: A Theory of Everything).
Als deze denkwerelden – zoals nu manifest lijkt te worden – zich niet langer op een gezonde, maar (onbewust) ongezonde wijze nestelen in de culturen van onze organisaties, kan het dus de moeite waard zijn om in de eigen werkomgeving juist kritisch te kijken naar de aanwezigheid van deze denkwerelden.
De naar arrogantie neigende grondhouding
Mensen zijn voorbestemd om succes te hebben en te winnen. De autoriteit ligt in ervaringen, experimenten en het eigen gezonde verstand. Het leven is een reeks uitdagingen, tests en kansen om het beter te doen. Mensen zijn middelen (resources), dus wees trouw aan jezelf.
Actuele ontaarding: Ik ben verre de meerdere van jou en heb dat zelf verdiend. I am the greatest!
De naar naïviteit neigende grondhouding
Gezamenlijkheid, harmonie en acceptatie sturen de besluitvorming. Metafysica en gevoelens beginnen de oude wetenschappelijke analyse te vervangen. Diversiteit kan worden samengebracht tot gemeenschap als mensen bereid zijn gemeenschappelijke ervaringen te delen. Er is voldoende ruimte voor iedereen.
Actuele ontaarding: Ieder mens kan zich ten volle ontplooien, het maximale uit zichzelf halen en een toestand van volkomenheid bereiken, die verwant is aan de zelfverwezenlijking van Maslow. Ieder van ons kan alles zijn wat hij of zij verkiest. Wij hebben allemaal onbegrensde mogelijkheden. We are the champions!
ir A.G. van Haarlem
Deze column werd ingezonden door Lex van Haarlem. Heeft u ook iets wat u bezig houdt? Plaats uw eigen column ›
Mooi helder stuk, prachtige denkwijze. Alles is erop gericht om de wereld wel eventjes te laten zien dat je deugd. (lees financieel geslaagd) terwijl zoals je schrijft het gaat over het sanningsveld tussen jou en mij. Je haalt aan het einde mooi Maslow erbij. Hij heeft het altijd over zelf-verwezenlijking. Wij met z’n allen zijn alleen maar bezig om ons te verwezenlijken t.o.v. de wereld maar durven eigenlijk niet te kijken van wat wij zelf hier van vinden. Alle midlifecrisescrashed managers zijn hier een resultaat van. Managers komen er halve wege hun loopbaan erachter dat zij zelf niet in het spel gekomen zijn en stellen dan (pas?) kritische vragen over de eigen behoefte.
Het antwoord op de titel is dat ik gewoon begin. Voorzichtig, maar gedreven, het zou mooi zijn als iedere lezer zijn eigen behoeftes in het spel brengt. Uiteindelijk kan dit leiden tot een nieuwe wereldorde die wel in balans is met de wereld. Ja, dat kan lang duren, maar och, de huidige is ook niet in 1 week ontstaan.
Dank je.
Ookal ben ik het eens met de grote lijnen van dit artikel, wil ik toch één zin nader onder de loep nemen: ‘Zo is vertrouwen niet een zaak van ‘meten is weten’. Vertrouwen is er, of het is er niet.’ Ik ben reeds enkele jaren bezig met een promotie onderzoek met het thema vertrouwen in organisaties en naar mijn overtuiging kloppen deze beweringen niet. Vertrouwen is als schone lucht, als het er is merk je het niet. Vertrouwen kan groeien of constant blijven, maar zodra het afneemt of verdwijnt, krijgen wij signalen uit ons emotionele systeem. En inderdaad ‘meten is weten’ lijkt dan niet de aanpak. Toch is dit misleidend, de kreet ‘meten is weten’ heeft een terecht een negatieve klank gekregen, maar een onderzoek naar vertrouwensaspecten is juist wel op zijn plaats. Vertrouwen heeft te maken met persoonlijkheidskenmerken van de betrokkenen (o.a.zelfvertrouwen, wat kan doorschieten in hoogmoed of naiviteit zoals in het artikel genoemd), inzicht in de deskundigheid, goede wil en integriteit van betrokkenen (daar schort het in deze tijd ook aan), de omgevingsfactoren (het ontbreken van adequaat toezicht, duidelijke verantwoordelijkheden, bonuscultuur etc.) en de communicatievaardigheden van betrokkenen om in geval van problemen de dialoog aan te kunnen gaan( nu de nood hoog is zie je deze behoefte ontstaan). Deze opmerkingen dus ter aanvulling en nuancering!
Beste Pauline,
Dank voor jouw aanvulling en nuancering op het thema vertrouwen.
Juist in spannende situaties kan het verschil worden gemaakt door de mogelijkheid al dan niet te handelen vanuit vertrouwen. Op een kritisch moment of in een kritische fase van een proces lijkt mij dit toch meestal een kwestie van zwart of wit. Alleen als er dan (voldoende) vertrouwen is, kan er ook vanuit vertrouwen worden gehandeld.
Inderdaad als ware het “schone lucht”, zoals jij het zo treffend verwoordt. Alleen als er schone lucht is kunnen we dan a.h.w. diep genoeg inademen.
Met mijn opmerking: “vertrouwen is er, of het is er niet” heb ik niet willen zeggen dat het niet mogelijk of zinvol is om te investeren in zaken die het handelen vanuit vertrouwen positief beïnvloeden. Integendeel. De punten die jij in dit verband, noemt spreken mij dan ook zeker aan.
Het goed op orde brengen van deze punten is mijns inziens een noodzakelijke voorwaarde om te kunnen werken op basis van wat ik wel noem: ‘gegrond vertrouwen’. Of dit in lastige situaties waar het er echt op aan komt, ook lukt, weet je van te voren echter nooit zeker.
Over vertrouwen, als ware het ‘schone lucht’, zeg jij verder: “als het er is, merk je het niet”. Dit lijkt mij zeker ‘waar’. Behalve misschien als er sprake is van een doorbraak, die juist ontstaat doordat het handelen op het goede moment wordt ingegeven vanuit vertrouwen.
Een mooi en actueel voorbeeld van dit alles hebben wij mijns inziens gezien in het weekend van 11 en 12 oktober jl. De Europese regeringsleiders zijn er toen in geslaagd om voor het eerst met maatregelen in de kredietcrisis te komen, die een echt verschil lijken te maken.
Na alle angst, was een mondiale zucht van opluchting op maandag het resultaat.
Beste Wilbrand,
Goed om te horen dat jij de handschoen om “zelf alvast maar te beginnen” zo positief oppakt.
Jij concludeert dat wij bezig zijn om ons te verwezenlijken t.o.v. de wereld zonder goed naar onszelf te durven kijken. Dat sluit aan bij de ontaardingen van de denkwerelden en daarbij aansluitende grondhoudingen die ik in mijn column heb genoemd.
In aansluiting hierop is het de kunst van een evenwichtig (persoonlijk) leiderschap om ruimte bij zichzelf en voor anderen te creëren voor gezonde manifestaties van beide denkwerelden en grondhoudingen, alsook om doortastend om te gaan met de (potentiële) ontaardingen daarvan.
Dit is uiteraard gemakkelijker gezegd dan gedaan. Een paradoxale valkuil daarbij is dat ergernis over de ontaardingen van één of beide genoemde denkwerelden gemakkelijk kan resulteren in een te sterke focus daarop, hetgeen op zijn beurt weer kan samengaan met een moraliserende houding. En dit is nu net in strijd met het creëren van ruimte bij jezelf en voor anderen.
De paradox hier is dus, dat juist als je bewust je best doet om zo goed mogelijk met deze materie om te gaan, je het risico loopt onbewust precies de fout in te gaan op het terrein waar je nadrukkelijk een positief verschil wilt maken.
Niet zo gek dus – en trouwens gelukkig ook maar – dat de weg naar een gebalanceerde wereldorde, zoals jij aangeeft, nog lang zal duren.
Kennispartner
Tjerk Potma
Cees Harmsen
Leo Kerklaan
Carien Verhoeff
Marcel J Wanrooy