Het managementmodel als moderne gevangenis

Hoe te ontsnappen!

Artikel gepubliceerd op 15 juni, 2010 in de rubriek Persoonlijke Effectiviteit
Kennisbank onderwerpen: Management instrumenten, Management modellen

Managementmodel schept zijn eigen werkelijkheid

Om organisaties of teams beter te laten draaien, maken managers plannen. Vaak maken ze gebruik van managementmodellen om niet zelf het wiel uit te hoeven vinden. Dat is goed te begrijpen. Wanneer een verandering of verbetering grootschalig is, laten ze zich bijstaan door een adviseur om zich wat zekerder te voelen. Ook dat is goed te begrijpen.

Ik wil daarom geen kwaad spreken over welke adviseur dan ook. Waar het mij wel om gaat is dat modellen de realiteit vervormen waarin de manager zijn weg moet zien te vinden. Modellen sluiten delen van die realiteit uit, negeren delen en houden delen uit het zicht en over-accentueren juist weer andere delen van de realiteit. Naud van der Ven wijst er  in zijn boek “Schaamte en verandering” op dat een model zijn eigen werkelijkheid schept waaruit het vervolgens moeilijk ontsnappen is.

Door fusie na fusie ontstond  er een grote onderwijsinstelling (een veel voorkomend verschijnsel). In aantal nauwelijks te tellen scholen verspreid over een grote regio mochten bij hun ingang dezelfde vlag uithangen. Een adviesbureau hielp het management de onderwijsinstelling tot een eenheid te smeden. Op elke school een directeur plaatsen met ruime bevoegdheden was voor het management ondenkbaar. Vandaar dat “een procesgestuurde organisatie”waar het bureau voor stond onmiddellijk in goede aarde viel. Elke manager kreeg een proces dat over alle scholen liep (personeels zaken, onderwijsontwikkeling, marketing, samenwerkingsverbanden met bedrijven, etc). Elke manager ging beschikken over stafmedewerkers die de taak kregen beleid te ontwikkelen. Hen werd gevraagd zijn of haar manager te ondersteunen en vooral voor die manager te zijn. Docenten zaten in teams, aangestuurd door een teamleider.

Wilde een teamleider wat, had hij een veelbelovend idee, had hij een verzoek of een prangend probleem, dan moest hij in veel gevallen vijf directeuren benaderen. Een idee, probleem, verzoek past namelijk vaak niet in één proces. Teamleiders knapten af en zij die zich staande hielden, benaderden de directeuren niet meer en trokken zich terug..Na vijf jaar ploeteren en ellende kwam het management tot de uitspraak: “We denken dat het misschien toch niet zo goed werkt, die procesgestuurde organisatie.”

Het gaat mij in dit voorbeeld niet om het concept ‘procesgestuurde organisatie’ op de korrel te nemen. Waar het m&hellip