En wie gaat het doén?
De interim-manager als ondernemende adviseur. Interim-managers hebben geen goede naam. Korte termijn denken, onnodig harde ingrepen, resultaat boven mensen en hoge uurtarieven; de clichébeelden zijn even hardnekkig als soms vermakelijk. “Ze komen krijsend binnen, schijten de hele boel onder en vertrekken weer”, is een omschrijving die het goed doet onder brievenschrijvers en webloggers uit allerlei sectoren. Hoe komt het dan, dat organisaties steeds vaker terugvallen op interimmers en – het klinkt tegenstrijdig – zelfs voor permanente oplossingen?
Een directeur-bestuurder aan het woord: “Wij hebben door omstandigheden kennisgemaakt met interim-management. Zoals het vaak gaat, denk ik. Al snel merkten we, dat die noodoplossing ook onverwachte kansen bood. De frisse wind, het concrete resultaatgerichte, de heel andere manier van dingen doen; onze koudwatervrees (die we toch wel hadden) verdween als sneeuw voor de zon. Een zich voortslepend communicatieproject werd in een mum van tijd afgerond met een no-nonsense implementatie. Ze kreeg de afdeling mee en andere MT-leden zagen het gebeuren en
raakten geïnspireerd. Er lukten dingen, die voorheen niet konden.” “Natuurlijk hadden we geluk met de persoon en haar manier van aanpakken. Toen ze na een half jaar een sabbatical nam, hebben we besloten de functie niet meer permanent te
vervullen, maar uitsluitend nog op tijdelijke basis. We hebben daarna maar één keer echt
misgekleund met onze keuze. De huidige persoon is de vierde interimmer op die plek in
drie jaar. En het bruist er.”
Het is een voorbeeld van hoe het altijd zou moeten zijn. Maar waar vandaan komen dan al
die sceptische en zelfs cynische beelden over tijdelijke managers? Veel van de associaties met interimmanagement komen natuurlijk vanuit organisaties, die over tijd waren met
aanpassing en verandering. Die interimmanagers nodig hadden om een dreigende crash af te wenden. Ze kregen te maken met turn-around management, dat bereid was om de moeilijke beslissingen wél nemen. En wie te lang heeft gewacht met het moeilijke, moet
verderop niet klagen over het pijnlijke. Een tweede reden voor de beroerde beeldvorming rondom de beroepsgroep is gelegen in de tekortschietende kwaliteit van een deel van haar beoefenaren. Het vak vraagt om vakkundigheid, kennis en degelijkheid,
maar ook om een bewegelijke geest en een open en nieuwsgierige instelling. Die twee kanten gaan niet in elke manager even goed samen. En dan hebben we nog niet gesproken over de belangrijkste competentie, die van het “dingen gedaan krijgen”.
Een directeur HRM zegt over dat laatste: “Toen wij in 2007 intern ondernemerschap op
de kalender zetten, hebben we ons afgevraagd waaraan we ons wilden spiegelen. Het project geeft al aan dat de “good practise” die we daarvoor zochten, intern onvoldoende breed aanwezig was. We hebben toen van de nood een dienst gemaakt, door sommige vacatures maar eens tijdelijk te vervullen met mensen van buitenaf. En we hebben daarbij bewust niet gekozen voor consultants van grote bureau’s, maar voor zelfstandige
professionals.” “Wat we nu ervaren, bevestigt onze hypothese, nl. dat de échte ondernemers niet bij een bureau zitten, maar voor zichzelf werken. En dat zien we terug in hun manier van aanpak, de keuzes die ze maken en in de gerichtheid van hun energie. Ze werken natuurlijk voor hun uurtarief, maar ze hebben nog een ander belang en dat is hun lijst van referenties. Die gerichtheid op resultaat en tevredenheid bij ons als opdrachtgever, heeft in de organisatie bij velen de ogen geopend voor hoe het anders moet. Ook in die zin zijn ze hun geld waard.”
Het regelmatig werken met tijdelijke managers heeft veel voordelen. Eén daarvan – misschien wel onverwacht – blijkt te zijn dat het op bestuursniveau expliciet maakt, wat in veel organisaties te impliciet is geworden, nl. de bewaking van de strategische rode draad en de consistentie. Of zoals een opdrachtgever vaststelt: “Ik word nu – meer dan eerder – met mijn neus op de feiten gedrukt en voor keuzes geplaatst. Ik ben bewuster bezig met de kansen en begrenzingen van onze manier van zaken doen.”
Wim Aalbers werkt als
communicatieadviseur en interim-manager
aan de slagkracht van organisaties
www.wimaalbers.nl
© Wim Aalbers 2008
Deze column werd ingezonden door Wim Aalbers. Heeft u ook iets wat u bezig houdt? Plaats uw eigen column ›
Bovenstaande is wel heel herkenbaar. Ik heb ook in mijn adviespraktijk soms door een bedrijf geheel of gedeeltelijk over te nemen meegemaakt dat door het bedrijf een frisse wind ging. Met name de ingeslapen afdelingen krijgen weer tekenen van leven, en met een positieve inslag zie je dat juist daar de resultaten vooruit gaan.
Interim management is niet altijd dat er veel ontslagen vallen, ook goede bedrijven krijgen soms te maken met tegenvallende resultaten. Door als adviseur of interim manager de vinger op de zere plek, afdeling te leggen krijgt een bedrijf vaak weer positieve energie
Sijbren Mulder heeft zijn eigen advies bedrijf onder de naam
Reflex Coaching en advies
Ik ben helemaal niet vies van reclame, maar als mij een column wordt beloofd, wil ik ook een column lezen. “Een column is een kort stukje proza waarin de auteur spits en uitdagend zijn mening ventileert.” (uit Wikipedia) En wat staat er nu eigenlijk in deze tekst: Interimmanagers hebben een slechte naam. Dat is deels onterecht maar verklaarbaar omdat ze nu eenmaal pijnlijke beslissingen hebben moeten doorvoeren bij slecht lopende organisaties. Deels is het terecht, want niet alle interimmanagers zijn goed. Blijkt dat vooral interimmanagers die als zelfstandige werken goed zijn. Althans volgens anoniem geciteerde bronnen. Laat Wim Aalbers nu net zo’n zelfstandig werkende interim-manager en communicatieadviseur zijn. En niet te vergeten: schrijver van gladde stukjes die eerder een plek als reclame op zijn eigen website verdienen dan als column op http://www.managementsite.nl
Als ervaren interim manager kan ik toch sceptisch tegenover de stelling staan dat een interim manager altijd een positieve invloed heeft.
Er zijn wel degelijk een aantal voorwaarden aan succes verbonden. In de eerste plaats denk ik dat niet ieder bedrijf zonder meer geschikt is voor een interim manager. Een van de hoofdvoorwaarden is, dat binnen het zittende management een open verhouding bestaat, waarin verborgen agenda’s onderdrukt kunnen blijven. Immers, het MT is maar al te vaak een speeltuin voor machtspelletjes, frustraties en andere vooruitgang belemmerend gedrag.
De CEO dient hier met kracht doorheen te gaan en niet deverwachting te hebben dat de interimmer zonder al te veel ruggesteun van hem ‘daar wel eventjes korte metten mee maakt’. Vaak hebben al meerdere voorgangers hun tanden daarop kapot gebeten.
Familiebedrijven zijn daarin zeer berucht, omdat invloedrijke posities binnen een bedrijf ingenomen worden op grond van familiebanden en niet op grond van capaciteiten. En vertel het zoontje van de baas maar eens dat hij beter kan opzouten, als pa het bedrijf heeft gekocht omwille van de toekomst van zijn onmogelijke zoontje(s)
Maar ook management dat al jaren zit (en vaak intieme en minder intieme sappige details van elkaar kent en niet zelden gedeeld heeft) kan een machtig blok vormen tegen veranderingen in de organisatie, indien deze ook maar de schijn kunnen krijgen van het inleveren van ‘macht’ van een van hen.
Nee, was het allemaal maar zo simpel. De beste interim manager zegt na een verkenning van een aantal weken: ‘Nee, dank u’ tegen een opdrachtgever. Want zelfs ‘Ja, mits….” geeft vaak niet de minste garantie op daadwerkelijke acceptatie. Vergeet niet, dat een interimmer in verbetertrajecten bijna altijd weerstanden oproept bij het ziitende management, omdat hij eigenlijk door zijn verschijnen al zegt:”Jullie hebben niet gebracht wat jullie eigenlijk hadden moeten brengen’ en wordt daarmee per definitie door vele MT-ers als een bedreiging ervaren.
Valkuilen te over dus, maar indien het echt een keer goed klikt, blijft de interimmer vaak permanent op verzoek van de meerderheid van het MT en directie. Het beste bewijs dat hij het goed heeft gedaan, mijns inziens.
Kennispartner
Ronald van Domburg
Jacco van Uden
Jesse Zuurmond
Arend Ardon
Marjo Korrel
Willem Mastenbroek
Hans van der Loo