Over management met de bril van weltevreden. Verandermanagement werkt niet en daarom hebben verandermanagers zo veel werk. Cryptisch? Laat het me even uitleggen.

Verandermanagement deelt de wereld in tweeën, in de mensen die verandering willen en mensen die moeten veranderen. Hoe harder de eersten duwen, des te meer zetten de laatsten de hakken in het zand. Dat heet weerstand en het zorgt er voor dat er uiteindelijk niets gebeurt. Waarop de eersten hulpkrachten inroepen, in de vorm van verandermanagers. Die zijn afgestudeerd in weerstand, met als specialisatie meebewegen en ombuigen. Helaas hebben zijdie-moeten-veranderen daar een scherpe neus voor en graven ze zich nog verder in. Uit de daarop volgende schermutselingen wordt duidelijk dat er sprake is van een “onderliggend cultuurprobleem” en dat men eigenlijk daar eerst iets aan moet doen “voor dat de gewenste verandering kansrijk kan zijn.” Een maand later ligt er een cultuurveranderingsplan. Dat gaat dieper, duurt langer en kost een terreinwagen of twee. Om dat terug te verdienen wordt de gewenste verandering wel heel noodzakelijk.

Het begint natuurlijk al fout. Veranderen is de mantra van de manager als mismatcher, die vooral en voortdurend ziet wat er niét klopt, wat tekórt schiet en wat ónvoldoende is, het onophoudend ongenoeg. Hele generaties van leidinggevenden zijn er inmiddels mee opgeleid en opgegroeid. Het gezonde “jezelf en je organisatie regelmatig eens kritisch onder de loep nemen” is verworden tot een top down cultuur van het focussen op die aspecten waarin organisaties en mensen niet goed genoeg zijn. Het overheersende managementparadigma in deze kwesties is, dat onvolmaaktheid schadelijk is voor welvaart en welbevinden. Dat alleen volmaakte organisaties overleven in de rat-race. Het is die top-down valkuil van perfectionistisch denken en controlezucht die er toe leidt dat energie weglekt en focus vervaagt. De profetie vervult zichzelf: het probleem wordt groter, juist omdát we er aandacht aan besteden.

In de meeste bedrijven en organisaties gaat het meeste goed. De tucht van de markt is op de ene plek groter dan op de andere, maar over het algemeen weten medewerkers prima wat van ze verwacht wordt. Goed opgeleidde en breed georiënteerde professionals hebben gemiddeld een heel aardig besef van met welke bezigheden ze waarde maken voor hun organisaties en welke activiteiten daartegenover niets toevoegen of resultaat zelfs tegenwerken. Wie mensen faciliteert om meer te doen van juist datgene waar ze goed in zijn, die richt de energie op capaciteiten in plaats van op tekorten en krijgt meestal waar voor zijn geld. Sterker nog, als je ze er naar vraagt, zullen veel werkers aangeven dat ze te weinig aan die goede dingen toekomen, juist omdat ze bezig worden gehouden met dingen die niet bij ze passen. Dingen die energie vreten, focus doen vervagen en weerstand oproepen.

Wie zich aanleert om vaker naar zijn organisatie te kijken met de bril van weltevreden, die gaat kansen zien waar vroeger problemen waren. Die waardeert zijn mensen om hun kwaliteiten en legt zijn oor bij hen te luisteren. Die gaat horen hoe het nog beter kan en wat hij als manager daarvoor moet doen. Die telt al die plannetjes bij elkaar op en ontwaart geleidelijk aan een perspectief, dat je met het enige fantasie ook doelstelling zou kunnen noemen. En die kan dan altijd nog, zoals het een goed leider betaamt, voor het front van de troepen die doelstelling en de bijbehorende strategie presenteren. Het zal hem niet moeilijk vallen om zijn verhaal te verdedigen, ook niet als er hier en daar wel wat verandering van de organisatie gevraagd wordt.

Wim Aalbers
werkt als adviseur en interimmanager
aan de slagkracht van organisaties.
www.wimaalbers.nl
© Wim Aalbers 2007

Deze column werd ingezonden door Wim Aalbers. Heeft u ook iets wat u bezig houdt? Plaats uw eigen column ›

Gerelateerde items