Waarom wordt een normaal mens manager? Het antwoord past bij normale mensen: het overkomt je.

Je hebt een tijdje bij de afdeling marketing gewerkt, het hoofd gaat weg en opeens ben jij het. Of je bent consulente bij een uitzendbureau, je werkt een tijdje als senior in een filiaal, en ze vragen je om regiomanager te worden. Hoewel ik vind dat er veel te veel managers zijn, is dit een heel ordentelijke aanloop. Je kent de werkvloer en je kent het werk. Je hebt de druk van klanten gevoeld en weet wat het is om dagelijks te moeten presteren.

Daarmee is nog niet de vraag beantwoord waarom een normaal mens manager wil worden. Er zijn zoveel argumenten om het niet te willen worden: gedoe, vergaderen, kritiek, bijzaken, interne gerichtheid, administratie.

Een volkomen edel motief is geld. Vaak is een managementbaan de laatste kans op een beter salaris. Preciezer, in tal van organisaties creëert men managementfuncties om trouwe en goede medewerkers een beter salaris te kunnen bieden. Te gek voor woorden! De schuld van personeelsafdelingen en hun ideologische focus op leidinggeven. Wie een vak verstaat, komt in het – nu volgt een van de meest afschuwelijke woorden die ik ken – functiehuis etages lager te staan dan een leidinggevende. Als je maar mensen ‘onder’ je hebt. En hoe meer mensen eronder, hoe hoger je salaris. Minimaal gedateerd en in elk geval een ontkenning van de waarde van kennis, kunde en vakmanschap. En van het zelfsturend vermogen van mensen! In plaats van dat functiehuis omver te halen, promoveert men vakmensen naar managementfuncties, niet om te managen, maar om een hoger loon.

‘Kwestie van pragmatisme’, zegt menige personeelsfunctionaris, bijgevallen door de bedrijfsleiding. De groeten! Laf. En dom ook, want “When in Rome, do as the Romans do”: binnen de kortste keren gaat de salarisverhogingsmanager zich gedragen als een echte manager. Er is altijd wel een stafvergadering, een planning, een budget, een personeelsbeoordeling, een crisis, een managementtaak kortom.

Behalve geld is opoffering een veel gehoord motief. ‘Iemand moet het doen.’ Spreekt me nauwelijks aan. Komt ook nauwelijks voor. Het is de marsepeinen buitenkant van een minder courant, maar voor mij volkomen legitiem motief: erkenning. Niet om wat je doet, maar om wie je bent, om wat je teweegbrengt.

Zeker in grotere organisaties speelt dat een rol. Weg uit de anonimiteit, laten zien dat je bestaat. En dat je geleerd hebt, gerijpt bent, weet wat goed is voor de organisatie, de klanten en de medewerkers. Het kan anders, het moet anders. Nieuwe bezems, nieuwe kansen. Dat werk.

Het opgekropte elan wil eruit en de onvermijdelijke landingsplaats is een managementfunctie, althans in het traditionele organisatiedenken. Meer smaken zijn er niet voor medewerkers met ambitie. Blijf je in je oude functie zitten, dan voelt dat als een mislukking, voor alle partijen. Zoek je je heil in bijzondere klussen of in een projectmanagementrol, dan blijf je toch die inhoudsman die je was, met alle beperkte waardering van dien. Baas worden dus.

De prijs is hoog. Je aangeboren werklust, je enthousiasme, je idealisme zoekt een uitweg in je nieuwe rol. Hallo, hier ben ik! Change, yes, we can! Maar al snel merk je dat je voormalige collega’s je als baas gaan behandelen. Ze nemen afstand, houden de kaarten tegen de borst en verwijten je dat je hen met allerhande wissewasjes lastigvalt. ‘We herkennen je niet meer’, zeggen ze, ‘Je bent erg veranderd.’ Je nieuwe collega-managers kijken enigszins bezorgd naar je. Een beetje drive is prima, zie je ze denken, maar kunnen we nog normaal doen? Je kunt niet alles in één dag veranderen en daar is trouwens geen reden voor!

En jijzelf? Zonder managementopleiding of andere vorm van dressuur zit je in no time als een marmot in een tredmolen. Je rent je een ongeluk en het molentje draait dat het een lieve lust is, maar je komt niet vooruit. Zaken waarvan je vroeger dacht dat je ze kon veranderen, blijken onwrikbaar. Het MT waar je zo graag lid van wilde worden, is een rem op alles wat maar riekt naar variëteit en vernieuwing. Je heilige voornemen om geregeld op de werkvloer te zijn, is al snel een pijnlijke herinnering. Je wordt aangesproken op abstracties, cijfers en percentages. Je betrapt je erop dat je je toevlucht neemt tot bazenbargoens als ‘Hoe vind je zelf dat het gaat?’ en ‘Ik hoor wat je zegt’. Je gaat geloven in de heilzame werking van regels en produceert zelf ook de nodige voorschriften. Je levert aan de managers boven je, aan het hoofdkantoor en uiteindelijk aan wie je wat vraagt, elke denkbare rapportage, maar een reactie krijg je zo goed als nooit. En het allervervelendste is dat de mensen op de werkvloer gewoon doorwerken en het meestal heel goed zonder jou afkunnen.

Het is natuurlijk niet allemaal zo zwart en uitzichtloos. Incidenteel kun je medewerkers met een probleem of een idee verder helpen. Je kunt mensen aanmoedigen, adviseren, beschermen. Dat is veel waard, maar niet genoeg om al die managementfuncties te verklaren, laat staan te rechtvaardigen.

Het zijn sterke geesten die erkennen dat managementbanen vaak niet leuk zijn, niet nodig en een hinder voor de gemiddelde medewerker.

‘De beste beslissing die ik ooit in mijn carrière heb genomen’, zei een collega een keer tegen me, ‘is dat ik nooit meer manager wilde zijn. Ik werd er diep ongelukkig van en velen met mij.’
Een sterke geest.

Column uit Heel Herkenbaar in de reeks Minimal Management.

Deze column werd ingezonden door Paul Verburgt. Heeft u ook iets wat u bezig houdt? Plaats uw eigen column ›

Gerelateerde items