Volgens mij is het in de jaren negentig van de vorige eeuw ontstaan, het ketendenken. Opeens bleken allerlei mensen in een keten te werken. Velen wisten dat niet of noemden dat zo niet. Die hadden het over hun werk en over samenwerken. Dat was voorbij. We werkten voortaan allemaal in een keten. Ieder had daarin zijn eigen, voorbestemde plaats en hoe beter de ‘handshakes’ (sic) met de collega’s waren gedefinieerd, des te vlekkelozer zou het proces verlopen. Je was een kleine radertje dat niet mocht haperen, anders zou het radertje na jou stil gaan staan en het radertje vóór jou vastlopen.

Het ketendenken is naar zijn aard centralistisch, uniformerend en dus bureaucratisch. Daar hoef je niet lang over na te denken. Kon je bij deze of gene nieuwe managementhype eventjes in de war zijn, bij het ketendenken overziet zelfs een dronken konijn in één oogopslag de consequenties. Misschien dat dit verklaart waarom op de hoofdkantoren het ketendenken zo vlot werd geadopteerd: voor je het weet, hebben ze het in de gaten en staan we weer met lege handen, zal men hebben gedacht.

Ik stond paf. Geheel nieuwe afdelingen ontstonden, met bijbehorend idioom en schema’s vol pijltjes. Men bracht alle bedrijfsactiviteiten in kaart, herdefinieerde ze, rafelde ze uiteen in deelactiviteiten (zeg schakels), preciseerde wat de medewerkers per schakel moesten doen en hoe en wanneer ze hun ‘product’ aan de volgende schakel moesten aanleveren. Om de vrijblijvendheid die aan de werkwijze van weleer kleefde te voorkomen, richtte men de samenwerking tussen schakels vaak in als was het een contractsrelatie. Het kwam zelfs voor dat men offertes aan elkaar moest uitbrengen en over de prijs en condities waaronder de levering zou moeten plaatsvinden, moest onderhandelen. Sommigen werden zo gegrepen door de veronderstelde efficiency van deze marktwerking in de processen, dat ze probeerden hun afdeling winst te laten maken ten koste van de andere afdelingen in de keten. Er circuleerden op allerlei plaatsen lijstjes met tarieven. Dat de prijs voor de klanten daarmee omhoogging, was het probleem van de laatste schakel!

Omdat de processen zo goed beschreven waren, had je geen managers meer nodig die van de inhoud van het werk kennis hadden, zo luidde de nieuwe leer. Integendeel, het verleden had wel bewezen hoe dodelijk dat soort managers was. Ze trokken alles naar zich toe en maakten het werk van hun afdeling belangrijker dan dat van de rest. En o ja, meestal werd vroeger de beste vakman tot chef gemaakt, nou, dan weet je het wel! Het nieuwe genre managers noemt zich procesmanagers. Ze zijn een belediging voor iedere werkende mens. Ze gedragen zich als de eerste beste stationschef. Spiegelei in de lucht, tuut, tuut, rijden maar. Maakt niet uit waarheen of met wie, als we maar op tijd aankomen of vertrekken. De perronklok als norm der dingen.

In dit uit de hand gelopen ketendenken was niets meer vrij, alles was voorgeprogrammeerd. De maakbaarheid van de samenleving mocht dan mislukt zijn, in het bedrijfsleven zou die slagen! Daarom liet men de nieuwe processen certificeren, vaak onder druk van allerhande belangenorganisaties en certificatie-instituten. Het leidde tot nog meer mechanisering van menselijk gedrag.

Ik heb ergens gewerkt waar we onder elkaar proefcertificeringen uitvoerden, zodat we helemaal klaar waren voor het grote externe onderzoek. Goedgebekte medewerkers werden klaargestoomd om als modelarbeider de juiste ketengedachten te debiteren. Kamers werden gezuiverd alsof er lepra had geheerst. Dossiers geschoond totdat het laatste ezelsoor was platgestreken. In noodgevallen stopten we rommelige archieven samen met onverbeterlijke medewerkers in busjes en lieten we ze op de dagen van het ISO-onderzoek een beetje rondrijden, als ze maar uit het zicht bleven.

Toen het ISO-certificaat was behaald, bevroor het bedrijf volledig. Proceswijzigingen maakten hercertificatie nodig en dat was – vond ook het hoofdkantoor – groot gedoe. We moesten dus leren leven met onvolkomenheden. Een periodieke totaalevaluatie werd natuurlijk wel in het vooruitzicht gesteld, maar ondertussen werden we geacht de boel te regelen.

Alras leefden we in twee parallelle werelden. De gecertificeerde, bevroren wereld met ijverige procesontwerpers, nerveuze auditeurs en dove procesmanagers. Daarnaast een wereld van steeds anarchistischer wordende medewerkers. Die waren nijdig over de verstarring en kunstmatigheid van het ketendenken in de praktijk, maar ze waren vooral nijdig omdat ze zich hadden laten ketenen.

Column uit Heel Herkenbaar in de reeks Minimal Management.

Deze column werd ingezonden door Paul Verburgt. Heeft u ook iets wat u bezig houdt? Plaats uw eigen column ›

Gerelateerde items