Ooit heette 'nieuw organiseren' in Nederland integrale organisatievernieuwing met de moderne sociotechniek (MST) van Ulbo de Sitter als ontwerpgereedschap. Verwijzingen naar veel onderzoek dat daarnaar gedaan is zijn in de door Van Eijnatten opgestelde bibliografie te vinden:
https://research.tue.nl/en/publications/het-socio-technisch-ontwerp-paradigma-van-organisaties-een-biblio (download via TUe repository)
Door weinig doordachte implementaties van zelfsturende teams in die jaren kreeg de MST een imago als 'dat is iets met zelfsturing maar dat werkt toch niet'.

Als ik kijk naar de zich herhalende geschiedenis dan is onwetendheid over hoe een structuur eruit ziet die zelfsturing door een team betekenisvol kan maken nog steeds een belangrijke oorzaak van mislukkingen in de vorm van een 'draaimolendrama' zie https://www.linkedin.com/pulse/self-managing-merry-go-round-l-j-hans-lekkerkerk .

Vijf mooie artikelen, die ik komende maand al toevoeg aan de verplichte literatuur bij de opleiding voor A&O-deskundigen. Maar ik voeg er ook andere stukken bij. Zijn volwassen wederzijdse arbeidsrelaties en soorten van autonomie wel zo afhankelijk van een open keuze? Met name binnen de EU en bij de ILO zijn vele initiatieven richting "het nieuwe organiseren", wat daar wordt genoemd "sociale innovatie" om de "eenvoudige" reden dat de eisen tot variatie, verandering, verbetering en zo goed mogelijk gebruik maken van nieuwe technologie het in die richting ontwikkelen van organiseren noodzakelijk maken. In Nederland hebben met name Frank Pot en Ben Dankbaar veel inzichten verschaft. Het lijkt daarbij wel nodig kennis, overheidsbeleid en werkgeversambities georganiseerd bij elkaar te brengen. Wat dat betreft is het interessant dat er een adviesaanvraag bij de SER ligt mbt "sociale innovatie" rond werk en organisatie.

Bij het anders werken/organiseren is het bedrijfsdoel van het grootste belang. Gaat het bedrijf voor maximale winst of voor optimale resultaten? Veranderen gaat alleen als het bedrijf voor optimale resultaten gaat. Alleen dan kan met de tevredenheid van alle stakeholders rekening gehouden worden. De medewerkers hebben in zo’n situatie de ruimte om hun doelen te formuleren en na te streven.
Het gaat om een gezonde geest (mensen) in een gezond lichaam (bedrijf).

Heel goed artikel en een waardevolle bron voor veel managers en organisatieadviseurs. Mijn complimenten! Je formuleert inderdaad vier kritische succesfactoren voor zelfsturing. Ik ben zo vrij om aan ieder van deze iets toe te voegen vanuit mijn ervaring.

1. De reden om zelfsturing in te voeren moet gebaseerd zijn op visie en langetermijndoelen: hoe kunnen we daardoor onze klanten beter bedienen?
Dat geldt dan ook voor het optimaal inzetten van gemotiveerde medewerkers. Bij het formuleren van organisatiedoelen beperken veel managers zich helaas vaak tot financiële en operationele doelen in termen van rendement, productiviteit en efficiëntie. Bij zelfsturing liggen de doelen primair op de kwaliteit van dienstverlening (w.o. klanttevredenheid) en effectief samenwerken van mensen (w.o. medewerkertevredenheid). Wanneer deze doelen gerealiseerd worden, vormen de financiële en operationele doelen een vrijwel logisch gevolg. Andersom geldt dit evenwel niet! Wanneer managers primair kiezen voor financiële doelen en zelfsturing zien als een middel om beheerskosten te verlagen en besluitvorming te versnellen, wordt zelfsturing geen succes. Begin er dan maar niet aan!

2. Zelfsturing opzetten als een ontwikkelingsproces.
Het opzetten van zelfsturing is geen sinecure en vergt ruime aandacht voor een drietal zaken: regelvermogen, taakvolwassenheid en motivatie. Regelvermogen: het team moet de ruimte en de bevoegdheden krijgen om zelf doelen te stellen en daarop te sturen. Daarbij hoort ook de beschikbaarheid over een budget voor ontwikkeling en opleiding. Taakvolwassenheid: het team moet over voldoende vaardigheden en zelfsturend vermogen kunnen beschikken. Lerend vermogen is hier onontbeerlijk. Motivatie: bij alle leden van een zelfsturend team moet een basis aan motivatie aanwezig zijn.

3. Aandacht voor mensen in gedrag, besluitvorming en opleiding, training en coaching.
Managers moeten echt delegeren en de taken van managers worden anders: niet meer op het proces sturen, maar op resultaten van dienstverlening en optimaal samenwerken. Ik ben eind jaren 90 directeur geweest van een organisatie met een vergaande vorm van zelfsturing. De voordelen van zelfsturing en de positieve resultaten heb ik daar kunnen ervaren. Mijn rol als manager van een organisatie met zelfsturing was vooral die van coach en het faciliteren van de uitvoering. Dat was in het begin zeker wennen, want dat is geen eenvoudige opgave. Tegen managers die dergelijke rollen niet kunnen of willen vervullen en blijven instrueren en controleren, kan ik wederom alleen maar zeggen: 'begin er dan maar niet aan!'

4. Zelfsturing vergt een aanzienlijke investering in tijd, geduld en doorzettingsvermogen.
Het succes van zelfsturing ligt besloten in de wijze van invoering en in ‘geduld’. De invoering kost vaak veel meer tijd dan men denkt en er komt altijd gedoe bij kijken. Gedoe is niet erg en kan een bron van vernieuwing zijn, maar de medewerkers moeten er wel bij gecoacht worden.

Om zelfsturing, motivatie en invoering te illustreren, dient het voorbeeld van Buurtzorg.
Buurtzorg is een thuiszorgorganisatie die met kleine zelfsturende teams, bestaande uit (wijk)verpleegkundigen en wijkziekenverzorgenden, zorg levert aan huis. Door de zelfsturing van de teams kan men beter aansluiten bij de specifieke wensen en behoeften van de cliënt. De teams zijn zelf verantwoordelijk voor de planning en uitvoering van de werkzaamheden. Ze worden op afstand ondersteund door een regiocoach en een klein landelijk hoofdkantoor. Jos de Blok, oprichter en topman, heeft de zelfsturing in de zorg bij Buurtzorg tot een groot succes gemaakt. Buurtzorg is uitgegroeid tot een organisatie met meer dan veertienduizend medewerkers en Jos de Blok geeft zelfs wereldwijd lezingen over het concept van zelfsturing. Een befaamde uitspraak van Jos de Blok is: ‘Je moet mensen gewoon hun werk laten doen.’ Het is meer dan alleen een manier om te organiseren zonder managers; het is een filosofie en een kijk op hoe mensen (willen) werken.
In 2016 werd het failliete TSN Thuiszorg met ruim 2.300 medewerkers overgenomen door Buurtzorg. De Blok zei tegen de medewerkers van TSN Thuiszorg: ‘Dit is hoe we werken, zien jullie dat zitten?’ Toen werden er in de zaal vragen gesteld zoals: ‘Krijgen we dan geen manager meer te zien?’ De Blok bevestigde dit. Er volgde een luid applaus. Niet iedereen was echter positief over de zelfsturing en uiteindelijk haakten er ongeveer twintig mensen af. De overige medewerkers werden ingedeeld in tweehonderd teams van maximaal twaalf personen. Ze werken nu in zelfsturende teams onder de naam Familiehulp (in sommige plaatsen bekend als Buurtdiensten) en volgens de filosofie van Buurtzorg. Het was voor de medewerkers een hele omslag. Ze waren gewend om individueel te werken en aangestuurd te worden door een manager. Nu vormen ze een zelfsturend team en zijn ze verantwoordelijk voor de planning, het regelen van vervanging bij vakantie of ziekte, urenregistratie, de resultaten van het team en het aannemen van nieuwe medewerkers. Door de nieuwe manier van organiseren worden cliënten beter geholpen, zijn medewerkers meer tevreden en zijn de overheadkosten tot een minimum beperkt. Hierdoor is een verliesgevende organisatie weer winstgevend geworden.
Bronnen: Bregman (2017); Van der Molen (2019)

Vanuit mijn ervaring heb ik ook zicht gekregen op een andere kritische succesfactor. Het zelfsturende team moet kunnen beschikken over de competenties, teamvaardigheden en verschillende persoonlijkheidstypen om effectief te kunnen functioneren. Teamsamenstelling en teambuilding zijn hier dus erg belangrijk. De samenstelling van het team wordt nogal eens bepaald door de eisen die de werkzaamheden stellen en in veel mindere mate door de samenwerking in het team. Wanneer de teamsamenstelling onvoldoende tegemoetkomt aan een effectieve samenwerking, vormt ze een bron van interne conflicten.